Читать книгу "Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд"

«…и в итоге Патти добилась того, что этого инженера уволили. Он был одним из наших лучших людей! Это не тебе было решать!»

Ошибки быть не может. Это орет Вэс. В ответ верещит Патти: «Что? Ты сам подписал тот приказ! С чего это вдруг это моя вина?»

Я знал, что это было бы слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Потом я слышу, как Джон говорит: «Это было правильное решение. Мы сейчас уже входим в третий год повторяющихся ошибок в области контроля изменений. Это уже известно аудиторскому комитету. В следующий раз они не просто уволят инженера, если вы понимаете, о чем я».

Подождите-ка. Кто пригласил Джона?

Прежде чем он еще больше усугубит ситуацию, я быстро открываю дверь и радостно говорю: «Всем привет! Все готовы обсудить некоторые изменения?»

Четырнадцать людей оборачиваются и смотрят на меня. Большая часть технических руководителей из разных групп сидит за столом. Вэс стоит за своим стулом пыхтя, а Патти стоит на другом конце комнаты, руки скрещены на груди.

Джон сидит в конце комнаты, костюм-тройка нараспашку, нежеланный гость.

Двумя руками я достаю свой допотопный компьютер. Он со стуком опускается на стол и из него выпадает батарейка – отклеился скотч, и затем я слышу скрежещущий звук – закрутился дисковод.

Разъяренное выражение лица Вэса моментально исчезает. «Вау, босс, классный комп. Что это, Kaypro II? Я таких уже лет тридцать не видел. Дай знать, если тебе понадобится дискета, чтобы записать какие-нибудь данные – одна вроде завалялась у меня на чердаке».

Два инженера прыскают со смеху. Я коротко улыбаюсь Вэсу, благодарный за такую попытку разрядить атмосферу.

По-прежнему стоя, я говорю, обращаясь ко всем сразу: «Давайте я объясню, зачем я вас всех здесь собрал. Учитывая сверхсрочность проектов по «Фениксу», вы можете быть уверены – я бы не стал вас отрывать, если бы это было неважно, – я продолжаю: – Во-первых, события, которые привели к сбою работы SAN и обвалу системы расчета зарплаты во вторник, не должны повториться. То, что началось как среднего размера сбой, превратилось в огромный ужасный инцидент, затронувший всю работу SAN. Почему? Потому что мы не говорим друг другу о тех изменениях, которые собираемся провести. Это неприемлемо.

Во-вторых, Джон прав. Мы провели вчерашнее утро с аудиторами, обсуждая ряд обнаруженных ими ошибок, – продолжаю я. – Дик Лондри уже сходит с ума, потому что это может затронуть наши квартальные финансовые отчеты. Мы должны вплотную заняться контролем изменений, и как менеджеры и технические руководители мы должны выяснить, какой процесс может помочь нам в этом и позволит избежать как масштабных сбоев, так и исправить найденные аудиторами недочеты, при этом позволяя продолжать работу. Никто не уйдет из этой комнаты, пока мы не разработаем план действий. Все понятно?»

Удостоверившись, что все внимательно слушают, я открываю дискуссию. «Итак, что позволит нам решить эти проблемы?»

Один из сидящих говорит: «Давайте я начну. Этот инструмент управления изменениями ужасен – им невозможно пользоваться. Там миллион обязательных для заполнения полей и тем не менее практически никогда не было возможности вписать, что же мне собственно нужно сделать – просто потому что в поле «Изменяемое приложение» не было того приложения, с которым я хочу поработать. Поэтому я просто перестал делать запросы».

Другой руководитель вступает: «Он не шутит. Чтобы следовать правилам Патти, я должен был вручную вбивать сотни имен серверов в одно текстовое окошко. В большей части случаев там просто не хватало места! Сотни названий серверов должны влезть в текстовое окошко на 64 символа? Какой идиот разработал эту форму?»

И снова недобрый смех.

Патти уже пунцового цвета. Она кричит: «Нам приходилось использовать такие ограниченные окошки, чтобы добиться равнозначности данных! И я бы хотела поддерживать список приложений обновленным, но у меня нет возможностей. Думаете, все самостоятельно обновляется?»

«Патти, суть не в конкретном инструменте. Это просто дурацкий процесс, – говорит Вэс. – Когда мои ребята делали запросы на разрешение на изменение, им приходилось ждать вечность, чтобы его получить, а затем еще поставить в расписание. Бизнес-отдел постоянно сидит у нас на шее. Мы не можем ждать, пока ты охаешь и ахаешь, жалуясь, что мы неправильно заполнили форму».

Патти срывается: «Это просто чушь, и ты это знаешь. Твои люди постоянно нарушают правила. Например, они всегда помечали свои запросы как «срочные» или «очень срочные». Это поле только для того, что действительно срочно!»

Вэс резко отвечает: «Нам приходилось так делать, потому что только так мы могли добиться, чтобы твоя команда вообще рассмотрела их! Кто будет ждать три недели?»

Другой руководитель предлагает: «Может быть, сделать еще одно поле – «суперсрочно»?»

Я жду, пока смех утихнет. Такими темпами мы никуда не сдвинемся. Пораздумав, я, в конце концов, говорю: «Давайте сделаем десятиминутный перерыв».

После того как встреча возобновляется, я говорю: «Мы не закончим, пока не составим список авторизованных и включенных в расписание изменений, которые планируются на следующие тридцать дней.

Как вы можете увидеть, моя помощница принесла сюда стопку каталожных карточек. Я хочу, чтобы каждая группа внесла на нее все планируемые изменения, по одному на карточку. Там должна быть следующая информация: кто планирует, система, которая будет затронута и описание в одно предложение.

На доске я нарисую календарь, в который мы позже внесем одобренные изменения, – продолжаю я. – Таковы правила. Коротко и ясно».

Вэс берет стопку карточек, глядя на них с сомнением. «Серьезно? Бумажные карточки, в наши дни? Может мы используем твой компьютер? Хотя он, наверное, прародитель бумаги?»

Все смеются, но не Патти. Она злится, очевидно, недовольная тем, как все проходит.

«Это не похоже ни на один процесс управления изменениями, что я видел, – говорит Джон. – Но я запишу свои изменения на доске, вроде обновлений файерволов и мониторинга изменений, которые запланированы на следующую пару дней».

К моему удивлению, готовность Джона поучаствовать в этом вдохновляет всех остальных, и они начинают записать свои изменения на карточках.

В конце концов, и Вэс говорит: «Ладно, давайте попробуем. Все лучше, чем пользоваться старой программой».

Один из руководителей протягивает стопку карточек. «Я закончил с изменениями в базах данных, которые мы планируем осуществить».

После того как я одобрительно ему киваю, он быстро читает текст на одной из карточек: «Запустить рекомендованный производителем скрипт на сервере Octave XZ577, чтобы зафиксировать проблемы с производительностью систем платежей в розничных магазинах. Это затронет базы данных заказов и связанные с ними приложения. Мы бы хотели провести их в следующую пятницу в 20:30».

Я киваю, довольный ясностью предлагаемого изменения. Но Вэс говорит: «Это не изменение! Это просто запуск скрипта баз данных. Если бы ты его менял, то было бы о чем говорить. Следующий».