Читать книгу "Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд"

Патти объясняет: «Мы провели интервью, собрали данные и провели анализ. Сейчас это цифры только относительно наших ключевых ресурсов. И уже здесь наблюдаются определенные проблемы».

Она показывает на один из рядов в документе. «Во-первых, у нас очень много проектов. Кирстен сказала, что она одна ведет около тридцати пяти крупных бизнес-проектов, к каждому из которых мы причастны. Внутренних проектов по IT-сопровождению мы уже насчитали около семидесяти, и это число растет с каждым новым опрошенным сотрудником».

«Подождите, – говорю я, искренне пораженный. – У нас 150 сотрудников, правильно? Если вы уже насчитали 105 проектов, это по 1,5 человека на проект. Это не слишком много?»

Вэс отвечает: «Конечно, много. И мы знаем, что это число будет только расти. Так что в итоге получится по человеку на проект или меньше. Это безумие».

Я спрашиваю: «Насколько масштабны эти внутренние проекты?»

Вэс прокручивает табличку, показывая список проектов, которые они обнаружили, рядом с описанием проекта прописано количество требующихся на них человеко-часов. «Объединить и обновить почтовые серверы», «Обновить тридцать пять инстанций баз данных Oracle», «Установить поддерживаемые серверы баз данных Lemming», «Виртуализировать и переместить первостепенные бизнес-приложения» и т. д. Я не могу удержать стон. Конечно, некоторые проекты довольно небольшие, все же большая часть кажется просто огромными задачами, на реализацию которых требуются не человеко-часы, а по крайней мере три человеко-года или больше.

Увидев мое выражение лица, Патти говорит: «У меня была такая же реакция. Мы отвечаем за огромное количество проектов. Давай теперь посмотрим, что мы можем. Это немного сложнее, так как мы не можем просто назначать случайных людей на случайные проекты, – продолжает она. – Когда мы посмотрели, кто за какой проект отвечает и каковы другие их обязанности и возможности, вот что мы обнаружили».

Когда Вэс переключает на другую табличку, мое сердце останавливается.

«Ужас, а? – говорит Вэс. – Большая часть наших людей занимается «Фениксом». И посмотри на следующую строчку: «Исправление найденных аудиторами ошибок» – следующий большой проект. И даже если мы занимались бы только им, на это ушел бы целый год! И это включая Брента, кстати». Не веря своим глазам, я говорю: «Ты шутишь. Если мы отложим все проекты, кроме аудиторских замечаний, это потребует всех наших ресурсов на целый год?»

«Именно, – говорит Патти, кивая. – Трудно в это поверить, но теперь мы видим, как много работы провиснет из-за проблем с аудитом».

Я смотрю на табличку, у меня нет слов.

Если бы кто-нибудь показал мне эти цифры во время моего первого разговора со Стивом, я бы убежал из его кабинета, крича как маленькая девочка. А ведь еще не поздно, думаю я, представляя себе эту картину.

С напускным спокойствием я говорю: «Ладно, предупрежден – значит вооружен. Продолжайте».

Вэс снова смотрит на таблицу. «Третья большая статья занятости – это неожиданные ЧП и сбои. В данный момент именно они занимают около семидесяти пяти процентов времени нашего персонала. И так как это часто случается с критическими бизнес-системами, такие инциденты всегда в приоритете – включая «Феникс» и исправление найденных аудиторами несоответствий.

Кстати говоря, ты знал, что пока мы вчера разговаривали с Брентом о его проектах, наше интервью прерывалось дважды, потому что ему приходилось помогать налаживать системы после сбоев? Получается, что мы оторвали его от работы над «Фениксом», чтобы от нас его оторвали для восстановления систем!» – говорит он, смеясь. Я тоже начинаю смеяться, но затем прерываюсь. «Подожди. Какие сбои? Почему я ничего не знаю? Компания не может так работать!»

«Ну, это была очередная проблема с SAN, но не критическая, – отвечает Вэс. – Месяц назад процессы функционировали очень медленно, SAN работал без резервов. Когда очередной драйвер обвалился, следом за ним обрушилась вся система. Брент должен был помочь восстановить некоторые из баз данных, когда починили SAN».

Я не могу сдержаться и кричу на него: «Черт побери, Вэс! Этого же можно было избежать! Сделай так, чтобы один из твоих младших сотрудников каждый день мониторил сбои драйверов. Пусть он сидит и считает мигающие огоньки, если понадобится. Это называется превентивные меры! Брент нужен нам для «Феникса», а не для собачьего дерьма вроде этого!»

Защищаясь, Вэс говорит: «Эй, это все-таки немного сложнее. Мы заказали драйвера на замену, но эти заявки не утверждают неделями. Кто-то из производителей должен был дать нам их в кредит. Это не наша вина».

Я теряю терпение. «Вэс, послушай меня. МНЕ ПЛЕВАТЬ! Мне плевать на заявки. Мне плевать, насколько милы твои производители. Мне нужно, чтобы ты делал работу. Убедись, что этого не повторится! – Я делаю глубокий вдох. Я понимаю, что меня разочаровал не сбой драйверов, а то, что мы в принципе не можем сконцентрироваться на наиболее важных для компании вещах. – Ладно, давай сейчас не будем об этом, – говорю я, снова смотря на Вэса. – Хотя я серьезно говорю – кто-то должен постоянно мониторить состояние SAN. И назначь встречу на следующую неделю для тебя, меня и Патти, попробуем добраться до корня всех этих сбоев. Сейчас мы должны понять, как нам справиться с огромным количеством срочной работы. Если мы не сможем выполнить все, что требуется для «Феникса», это подвергнет опасности всю компанию».

«Да, я понял. Мы все наладим до запуска «Феникса», – говорит Вэс, кивая. – И я займусь сбоями SAN завтра днем».

«Ладно, теперь давайте к нашему документу», – говорю я.

Патти хмуро смотрит на таблицу: «Ты прав. Одним из лейтмотивов всех наших интервью было то, что все погибают под количеством работы по своим проектам. Даже когда у них появляется время, они с трудом могут расставить приоритеты по различным задачам. Сотрудники из бизнес-отдела постоянно просят наших ребят что-то сделать для них. Особенно из отдела маркетинга».

«Сара?» – спрашиваю я.

«Конечно, но не только она, – отвечает Патти. – На самом деле практически каждый руководитель в этой компании свободно обращается прямо к любимому сотруднику IT и либо просит его оказать услугу, либо заставляет».

«Как мы можем переменить такое положение дел? – спрашиваю я. – О чем мне нужно просить Стива?»

Вэс прокручивает табличку вниз. «Исходя из приблизительных цифр, нам нужно нанять семерых новых сотрудников: троих администраторов баз данных, двух серверных инженеров, одного сетевого инженера и одного инженера виртуализации. Конечно же, ты знаешь, потребуется время, чтобы найти и нанять этих людей, а потом еще полгода или год, чтобы они стали полноценно и продуктивно работать».

Конечно же, я знаю, что новичкам нужно время, чтобы начать вносить реальный вклад в нашу работу. Но услышать мнение Вэса о том, насколько не скоро они к этому придут, было тяжело. Даже если Стив это одобрит, помощи ждать еще долго.

Позже в тот же день я иду на второе заседание CAB, весьма обнадеженный. Если у нас получится запустить наш старый процесс контроля изменений, мы сможем разом решить одну из наиболее значительных проблем, обнаруженных аудиторами, и одержать некоторые операционные победы тоже. Помимо этого я очень рад тому, как отлично сработались Патти и Вэс. Подходя к переговорной, я слышу громкие голоса.