Читать книгу "Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер"

Стратегия в квадранте С резко отличается от стратегии в квадранте В. Здесь основные затраты как раз на маркетинг, на продвижение – «Р» продвигает свои старые продукты в новые регионы, новые отрасли (о них там еще не знают). Возможно, фирма хочет «снять сливки» на новых «полянах» или боится, что старые рынки старыми продуктами ей не удержать. В любом случае это уже более агрессивная (и более рисковая) стратегия. Как предъявить старый продукт новому рынку? Не исключено, что нужны другая «упаковка», другие слова и другие методы работы.

В квадранте D – максимально возможная прибыль и максимальные риски. Это может называться диверсификацией, но чаще всего это авантюризм разной степени. Когда темпы роста затрат опережают темпы роста доходов – само по себе это не хорошо и не плохо. При агрессивной стратегии, когда идет атака на соблазнительный «кусок» рынка, можно идти «пуль не считая, глаз не смыкая», победа все «спишет». Но если речь идет о вязкой и долгой борьбе за ограниченный сегмент рынка, затраты нужно «тормозить».

Детальный анализ затрат, нормативы размещения средств, разнообразные финансовые «игры» (краткосрочное размещение средств, кредитование и т. п.) – все это преследует цель не экономии затрат, а приведения их в соответствие со стратегией. Так, например, явно неэффективно всегда использовать собственные средства, опасно использовать слишком много заемных. Поэтому каждая отрасль и фирма в отрасли определяет с учетом амбиций и возможностей собственников некий баланс собственных и заемных средств, при котором повышается прибыльность и не слишком снижается устойчивость бизнеса.

Чаще стараются двигаться постепенно, не сразу из А в D, а поэтапно: A-C-D или A-B-D. Даже этот простой пример позволяет сделать вывод, что внятное целеполагание, наличие стратегии – вещи совсем не теоретические, они позволяют делать конкретные выводы, экономить и концентрировать ресурсы.

Тема конкуренции

Управление «Р», российская спецслужба, занимающаяся борьбой с преступлениями в сфере информационных технологий, недавно расследовала случай примитивной по замыслу промышленной диверсии. Одна компания наняла «специалиста», который узнал номера десяти телефонных линий конкурента, купил десять сотовых телефонов и поставил их в режим автодозвона, забив на несколько дней весь входящий трафик компании. Итог для конкурента – потерянные клиенты и значительные убытки. А исполнителям весь «теракт» обошелся в тысячу долларов.

Рынок кишит конкурентами. Конкуренты не дремлют. Конкуренты плодятся день ото дня. И принижение, и превознесение конкурентов суть бессмыслица, нужно обеспечить постоянный приток информации о конкурентах, это позволит и копировать хорошие идеи, и играть на опережение. Сегодняшние рынки достаточно динамичны, свежие идеи быстро распространяются, тиражируются, углубляются, поэтому надо иметь непрерывные планы развития и опережать конкурентов хотя бы на несколько месяцев. Постоянное рождение инноваций и темп их внедрения – вот что не дает конкурентам шанса угнаться. Любой уважающей себя фирме нужна как программа развития отношений с клиентами, так и программа работы с конкурентами (они должны, сами о том не подозревая, бесплатно выступать в вашем цирке или зоопарке, где вы дрессировщик).

Пример: руководитель фирмы «Э», производителя теплового оборудования, купил изделие своего основного конкурента, разобрал его по винтикам, детально сравнил со своими изделиями, подготовил перечень своих устойчивых конкурентных преимуществ и раздал его продавцам (те зубрили этот перечень наизусть, как «Отче наш»).

Что же думают бизнесмены о конкурентах?

1. «У нас пока нет систематической работы по отслеживанию конкурентов. До последнего времени имела место завышенная самооценка – мы конкурентов в упор не видели».

2. «Я запретил менеджерам ругать конкурентов. Пусть ведут себя позитивно, объясняют, почему клиенту удобно работать с нами».

3. «Конкуренты могут вдохновлять, но их нельзя слепо копировать. Конкуренты – это наши стимуляторы».

4. «Не надо загонять людей в угол (будь то враги или конкуренты), надо оставлять им какой-нибудь очевидный выход, в противном случае загнанные в угол люди становятся непредсказуемы и очень опасны».

5. «Я не боюсь конкурентов, мне просто не нравится играть с ними в “догонялки”. Нужно оценить их действия и предпринять свои шаги (ответные и упреждающие). Любой приток капитала в наш регион – это положительное явление».

6. «Мы увидели конкурентов – еще не в лицо и не персонально, но уже почувствовали опасность от них. Это начало нашей ориентации на потребителя».

На одном из семинаров по маркетингу слушатели убеждали меня, что типовые приемы в их случае не проходят, поскольку конкурент демпингует и противопоставить этому нечего. Впрочем, в ходе обсуждения выяснилось, что есть множество способов убедить или заставить конкурента не демпинговать:

• договориться, поделить сегменты рынка;

• купить его бизнес или продать свой;

• договориться с частью конкурентов и «выдавить» с рынка тех, кто разрушает его;

• ввести на время ответный демпинг;

• дать дополнительную рекламу;

• прибегнуть к различным видам шантажа;

• «откупиться», отдать конкуренту часть своего бизнеса, сконцентрироваться на эксклюзивной продукции;

• передать конкуренту маркетинговую информацию (научные разработки) – «вскрыть карты»;

• завести «пятую колонну» в стане «врага» и т. д.

Общее правило: если на рынок приходит новый сильный игрок, надо подумать о том, как дать ему пас.

Нередко бизнесмены и менеджеры, даже весьма опытные, демонстрируют узкое понимание конкуренции: если мы, к примеру, производим программы для рисования чертежей, значит, нашими конкурентами являются те, кто производит аналогичные компьютерные программы. На самом деле понятие конкуренции значительно шире. Прекрасно сказал об этом Леннарт Дальгрен, бывший генеральный директор российской ИКЕА: «Нашими конкурентами являются не оптовые рынки и не мебельные магазины. Конкуренция для ИКЕА начинается тогда, когда людям, семейный бюджет которых не столь велик, приходится выбирать между поездкой в Турцию, покупкой автомобиля, стиральной машины и мебели».

К сожалению, в отечественной бизнес-практике такие рассуждения достаточно редки. Чаще понятие конкуренции резко сужается и главными «конкурентами» оказываются… коллеги и сотрудники. Пример: человек, поработавший год в салоне, ушел на вольные хлеба, открыл собственный салон и вскоре стал злейшим конкурентом бывших хозяев. Как только не клеймят они этого «отступника», но только ли в нем дело? Разве не «брак» в области мотивации людей и не проблемы в системе управления стали причиной ухода способного и волевого человека? Разве нельзя было разглядеть в человеке предпринимательскую жилку и договориться с ним?

Другой пример: на одном из крупных поволжских заводов группу производственников спросили, кого они считают главными конкурентами, кто больше всего мешает им работать. Ответ показался нам неожиданным – «мешают маркетологи». Почему? Они набирают заказы, не зная ни загрузки производства, ни его возможностей, они создают перегруз и провоцируют недовольство клиентов. Тогда мы решили тот же самый вопрос о «врагах» и конкурентах задать группе ведущих маркетологов. Они тоже ответили не задумываясь: «Больше всех мешают работать финансисты. Они не выделяют деньги в срок, а если выделяют, то не в полном объеме, из-за них срываются маркетинговые мероприятия, рекламные кампании, мы попадаем в глупое положение перед клиентами».