Читать книгу "Ускорение перемен - Джон П. Коттер"

• На основе тщательного изучения событий последнего десятилетия министр сухопутных войск США заявляет, что крупная военная часть в Алабаме должна быть радикально реформирована посредством масштабной реорганизации. В Пентагоне и вашингтонских политических кругах эту проблему обсуждают уже несколько месяцев. Как можно не знать этого? Но большинство людей находятся вне узкого мира федеральной политики и не уделяют ей много внимания. А люди из конкретного армейского подразделения, до которых доходят разговоры о реорганизации, твердо знают, что в Вашингтоне чаще всего обсуждают преходящие политические вопросы, имеющие мало отношения к их жизни, поэтому они просто игнорируют эти разговоры. И не могут поступать иначе, поскольку точная и важная информация просто не поступает к людям, удаленным за тысячу миль от Вашингтона и отделенных от министра многими эшелонами бюрократии.

Когда мы сталкиваемся с повсеместным распространением самодовольства и самоуспокоенности, с тем, что повседневная суета подменяет ощущение безотлагательности перемен, мы склонны объяснять это тем, что люди противятся переменам. Отчасти, конечно, так и есть. Но все же главная причина – системная. Иерархическая система управления порождает атмосферу самоуспокоенности, а малейшее давление со стороны приводит к суетливой озабоченности не слишком важными проблемами – ложному ощущению неотложности действий. Разобщенность интересов департаментов мешает видеть общую картину происходящего в компании, а тем более – осознавать открывающиеся стратегические возможности или потенциальные угрозы. Ограниченные должностные обязанности дают сотрудникам определенный сигнал: до тех пор, пока на твоем участке работ все в порядке, беспокоиться не о чем. Управленческие процессы, как правило, направляют внимание людей на внутренние цели и задачи компании, а стратегические возможности и угрозы остаются непонятыми. Наличие многих уровней в иерархической структуре затрудняет коммуникацию: даже если топ-менеджмент стремится реализовать Большую Возможность и понимает безотлагательность требуемых изменений, рядовые сотрудники получают искаженную информацию, неполную и невнятную. Управленческие процессы, подчеркнуто рациональные и аналитические, отсекают эмоциональную реакцию – а вместе с ней энергию и увлеченность. Хорошо функционирующая иерархическая система управления на самом деле не нуждается в эмоциях. Чувствами ведь нелегко управлять, они скорее способны нарушить стабильную надежность системы, чем помочь в ее поддержании.

В свете всего сказанного встает вопрос: возможно ли создать в массах людей действительно сильное ощущение неотложности перемен? Это возможно. Но требует действий, которые нехарактерны для большинства сегодняшних организаций.

Открытый взгляд на внешний мир

Создание мощной силы, питаемой чувством безотлагательности перемен, требует полной информированности сотрудников компании о внешнем мире и возможностях, открытых перед компанией.

Если все внимание в организации или подразделении обращено внутрь, то даже самые лучшие люди не замечают, что во внешнем мире с нарастающим темпом происходят все большие изменения, и соответственно им должна меняться и организация. Важно использовать все доступные методы донесения информации до сотрудников с тем, чтобы открыть им глаза на происходящее вне организации. Можно и нужно приглашать на совещания внешних экспертов; организовывать визиты в организации, которые сталкиваются с аналогичными угрозами или возможностями; отбирать и нанимать новых сотрудников из числа людей, хорошо знакомых с теми проблемами, которые возникли перед вами; распространять «оперативные разведданные», собранные коллегами, по долгу службы больше знающими о том, что происходит за пределами компании (например, торговые представители, часто посещающие офисы клиентов). Существуют десятки способов довести реалии внешней среды до сведения сотрудников и руководителей.

Создание ощущения необходимости стратегических перемен может означать указание на внешние опасности или потенциальный кризис в компании. Обязательно нужен диалог о новых возможностях, которые иногда открываются именно в результате кризиса.

Зачастую разговор о неминуемом кризисе или его возможности является лишь частью тактики запугивания сотрудников, используется как способ «встряхнуть людей», избавить их от самоуспокоенности. Бывают случаи, когда такая встряска помогает, однако этот прием нельзя использовать постоянно. Мы знаем, что внимание людей лучше направить на вдохновляющие возможности, чем на угрозы и опасности. Именно понимание открывающихся возможностей пробуждает созидательную энергию и создает тягу к действиям. Те компании, которые быстро оправились от финансовых кризисов 2008–2009 годов, сделали это потому, что, как выразился один мой коллега, «они меньше времени уделяли построению укрытий от ветра и больше – возведению ветряных мельниц»[27].

Созданию атмосферы безотлагательности перемен поможет широкое распространение информации о тех действиях, которые предпринимают отдельные сотрудники организации с целью воспользоваться новыми возможностями, – действиях, которые дали бесспорные и впечатляющие результаты. Лучшим способом донесения информации будет непривычный способ. Ваш рассказ должен приковывать внимание людей, формируя у них более широкий кругозор, восприимчивость к новому и непредубежденность. Информация должна излагаться так, чтобы она задевала эмоциональные струны, которые есть у всех людей. Хорошо поданное сообщение – не важно, на какую тему, – всегда обращено к чувствам людей, к тому, что они считают важным.

Иерархическая система и не пытается воздействовать на чувства. Если в рамках этой системы будет решено рассказать сотрудникам о Большой Возможности, то сделано это будет в формате аналитической презентации, полной логики и цифр. Такая презентация обеспечит сотрудников требуемой информацией, но для создания такой мощной силы, которая нужна для воплощения перемен, этого совершенно недостаточно.

Мне не приходилось видеть, чтобы традиционная аналитическая презентация была в состоянии создать ощущение необходимости перемен у мало-мальски большой группы людей. Трудностей на этом пути не счесть. Во-первых, логика такой презентации будет сложной и запутанной, особенно когда дело касается обоснования изменений в распределении значительных ресурсов. Часто эту презентацию готовит именитая консалтинговая фирма, ее отчет составляет от 75 до 100 страниц, наполненных цифрами и описаниями, и требует пространного устного объяснения. Даже топ-менеджерам трудно понять все данные, обоснование сделанных выводов и логику предлагаемых действий; что и говорить об управленцах среднего звена или рядовых сотрудниках. Такую презентацию не делают часто – скорее, лишь однажды, во время специально собранной многочасовой встречи.

Задумайтесь: разве можно за одну встречу призвать людей к значительным переменам? Не говоря уже о том, что презентация – это исключительно аналитический инструмент: он обращается к разуму, а не к чувствам.

А главное – любое объяснение необходимости перемен достигнет цели только в том случае, если люди хотят слушать и открыты новому. Люди, погруженные в самодовольство и самоуспокоенность, едва ли вас услышат, если вы не будете многократно повторять свой призыв и делать это, обращаясь к эмоциям, а не к разуму. Они не услышат вас, если обращение не прозвучит в контексте, который им важен и понятен. Управленцы и сотрудники, которые «всем довольны», которые считают, что у них «все в порядке, спасибо!», – в лучшем случае будут слушать то, о чем вы говорите, вполуха.