Читать книгу "Ускорение перемен - Джон П. Коттер"

Понять это нетрудно: привычка, как известно, – вторая натура. Привычки заставляют нас держаться за то, что мы делали раньше. Мы сопротивляемся, когда нас пытаются направить в новое русло: зачем нам это? Мы упорно цепляемся за то, что мы ценим, и боимся это потерять. Вести себя иначе – это как-то даже и не по-человечески.

Но в этом мире действуют невидимые глазу силы, они сильнее нас с вами, потому что носят системный характер. Нам под силу поставить себя на место другого человека – Фреда, который не любит перемен, или управленцев среднего звена, которые стеной встают на пути стратегических реформ, опасаясь изменений. Труднее поставить себя на место иерархической структуры, которая ведет себя, по сути, точно так же.

Иерархическая структура создана для обеспечения надежной и эффективной регулярной деятельности. Она всегда будет сопротивляться стратегическим переменам, особенно столь значимым, как внедрение комбинированной системы управления. Изобилие департаментов, отделов и подразделений, бесконечные уровни подчиненности, сложные правила взаимодействия – все это порождает самодовольство, самоуспокоенность. А групповая самоуспокоенность – явление необычайной силы.

Единственным решением этой проблемы (которое, как я видел, люди применяют успешно) является создание другой мощной силы, ослабляющей склонность системы тормозить перемены и способной этому противостоять. Назначением рабочих групп, премированием участников программ перемен, разработкой стратегических планов, привлечением консультантов и другими привычными методами создать мощную силу не получится. Необходимо вызвать ощущение безотлагательности перемен, помочь сотрудникам узнать о Большой Возможности (это первый фактор ускорения из предыдущей главы).

Ощущение безотлагательности перемен – это то, что побуждает ежедневно и ежечасно совершать действия, направленные на реализацию Большой Возможности. Объединив энергию многих людей, вы создадите устремленного к цели, воодушевленного джаггернаута[26] – великую силу, существующую только в наиболее успешных стартапах в мире. Первый раз, когда вы увидите ее действие, даже в небольшой фирме, не говоря уже о крупной и зрелой организации, у вас захватит дух.

Если существует, так сказать, «секретный рецепт», который делает возможным ускорение реформ, а затем создание совершенно нового способа работы организации, несмотря на противодействие многих сил, – так это и есть наш фактор номер 1 из предыдущей главы.

Безотлагательность перемен, самоуспокоенность и суета

Когда люди чувствуют безотлагательность перемен и понимают, что у компании есть Большая Возможность, они инстинктивно ищут способ помочь воспользоваться этой возможностью. Если нужно найти новый способ рассказать о Большой Возможности, создать ощущение неотложности перемен у коллег, они делают это. Если нужно поощрять и праздновать маленькие «победы», демонстрирующие быстрое движение к успехам, они берутся и за это. Готовность – на рациональном и эмоциональном уровне – решать сложнейшие проблемы прослеживается в их поведении постоянно.

Самоуспокоенность – противоположное состояние. Находящиеся в таком состоянии люди не видят смысла что-то менять в своей работе и поведении, не думают о том, как их работа поможет организации в создании конкурентных преимуществ. Более всего на свете они хотят делать и дальше то, что они делают. Они могут резво взяться за решение проблемы, если та подрывает стабильность работы компании, и у них может быть ощущение неотложности этой деятельности. Однако решаемые ими проблемы обычно невелики и не имеют отношения к стратегическим задачам компании. Предпринимаемые действия непродолжительны по времени, охватывают небольшую часть сотрудников и нацелены исключительно на возвращение системе частично утраченного ею положения равновесия.

Хорошо продуманные и хорошо управляемые иерархические структуры способны успешно генерировать энергию, необходимую для реализации локальных задач: срочно отремонтировать механизм, который остановил конвейер! Или: разобраться с клиентом, с утра обрывающим телефон и обвиняющим компанию в плохом обслуживании! Или: завершить подготовку доклада, который должен быть на столе у босса в пятницу, в 9:00! Иногда люди начинают носиться с совещания на совещание, писать отчет за отчетом, и со стороны это можно принять за стратегически важную деятельность, вызванную чувством безотлагательности перемен. Но на самом деле эта суета не имеет отношения к развитию и преуспеванию компании, а носит характер самозащиты сотрудников.

Люди никогда не признаются в том, что они самодовольны. Никто не скажет вам, что самодовольство – это хорошо. Но мир полон им, и даже самые компетентные люди часто не видят этого. Система, в которой они воспитывались и в которой работают, не позволяет им распознать в людях самодовольство и самоуспокоенность. Руководителю организации может казаться очевидным существование той или иной крупной стратегической проблемы или возможности. Он и представить себе не может, что другие не видят этой проблемы и не чувствуют необходимости решать ее. Однако дело зачастую обстоит именно так – по причинам, вполне понятным.

Вот несколько сценариев, которые могут показаться вам знакомыми.

• Доля рынка вашей компании падает, и преодоление этой тенденции потребует значительных изменений в маркетинговой стратегии, в организации продаж и в том, как компания обслуживает своих клиентов. Это вовсе не секрет: о том или ином аспекте ситуации можно едва ли не ежедневно прочесть в «Wall Street Journal». Топ-менеджмент ясно видит, что у компании «земля горит под ногами». Руководители с обостренным ощущением безотлагательности перемен зачастую уверены, что так же себя чувствуют и все сотрудники компании. Но их сотрудники живут в мире, где одна «оперативка» следует за другой, где вся работа – цепочка мини-кризисов, и никто не обсуждает статьи в «Wall Street Journal», а большинство вообще не читает эту газету.

• Отдел исследовательских разработок создал новую технологию, которая может привести к созданию революционного продукта, дающего компании надежду на лидерство в отрасли. Внедрение этой технологии потребует реализации нескольких инициатив по модернизации производства – ситуация, очевидная любому, кто задумается об этом. Генеральный директор не может думать ни о чем, кроме этой задачи. Большинство управленцев среднего звена слышали о новой технологии – кто больше, кто меньше. Но их приоритет – регулярный выпуск продукции с попутным решением десятков возникающих проблем, мешающих исполнению плана. На каждое двухчасовое совещание высшего руководства, посвященное новой технологии (возможности этой технологии, ресурсы, необходимые для ее внедрения, виды проектов, которые придется запустить в производство), приходятся две минуты внимания менеджера среднего звена. Большее время обсуждению этой проблемы могут посвятить только те, кто сплетничает о возможных бедах, ожидающих компанию от внедрения новой технологии. А рабочий на заводе уделяет этим вопросам две секунды.