Читать книгу "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи"

В 2019 году на ежегодном гала-событии «Женщины в кино» (Women in Film) писательница, продюсер и актриса Исса Рэй, получая премию «Рождение нового предпринимателя» (Emerging Entrepreneur Award), насмешливо произнесла: «Двери за собой закрываю, не успели проскочить – что ж, сами виноваты! Учтите: предприниматель – тот, кто предпринял все сам!»[37]

Исса Рэй сказала это в шутку, но тот же девиз присущ множеству успешных людей. Часто приходится слышать: «Я ничего ни у кого никогда не брал!», «Я достиг всего сам, упорным трудом!». Но это чистое заблуждение: в какой-то момент кто-то предоставляет каждому из нас какую-то возможность, принимает на работу, прислушивается к нашим идеям. Кто-то получает хороший отзыв от коллеги, кого-то подбадривает толковый педагог.

В третьем классе учительница сказала моим родителям, что мои сочинения превосходны и что я когда-нибудь, возможно, стану писательницей. Она внушила мне уверенность: у меня есть способности, я могу добиться чего-то значительного в жизни. Конечно, меня по сей день вдохновляет ее похвала!

В повседневной и деловой жизни полно таких случаев: кто-то сказал или сделал нечто, как минимум повлиявшее на нас, а как максимум – направившее по верному пути. В этом – сила окружения.

Порой эта сила зависит от того, ощущаем ли мы себя частью сети контактов. Цветные женщины, например, составляют лишь 3 % топ-менеджеров из списка Fortune 500, и исследования показывают: если вы не видите себя в числе лидеров, одно это способно подавить ощущение шанса на продвижение к руководящей должности (даже если вы склонны это ощущать).

Иногда мощь окружения – в понимании того, что следует делать в определенных обстоятельствах. Отсутствие поддержки образованных родственников, недостаток практического опыта в юности или незнание негласных правил приводят профессионалов в первом поколении к ограничению возможностей роста и оплаты труда. Обсуждение условий заработной платы, активность ради продвижения по службе, укрепление влияния и неформального авторитета – все это не возникает интуитивно. Этому необходимо научиться, часто – с помощью окружения.

Приведу пример. Во время моей первой командировки от FranklinCovey я понятия не имела, что мне придется самой оплачивать гостиницу и прочие расходы, а после предъявлять квитанции, чтобы их компенсировали. Зарплату в компании я еще не получала, и денег у меня практически не было. Слава богу, звонок начальнице помог мне преодолеть неведение. Она позвонила в гостиницу и решила вопрос с помощью корпоративной карты.

Мне чрезвычайно помогли все, кто включил меня в свои сети связей. Например, с Джульенн я познакомилась, став ее клиенткой. Теоретически у нас было мало общего. Ей было за пятьдесят, она родилась и выросла в семье американских военных и работала в корпорациях, я, тогда юная девушка афролатинского происхождения, американка в первом поколении, трудилась в государственном секторе. У нас все было разное: возраст, расовая принадлежность, происхождение и социально-экономический статус. Я пригласила представителей FranklinCovey для консультации – вот тогда Джульенн и сказала мне: «Памела, дай мне знать, если понадобится работа. В тебе есть то, что мы всегда ищем».

Оказалось, что это весьма кстати, и Джульенн помогла мне перейти во FranklinCovey, где мне выпала честь проработать почти десять лет, проникаясь все большей ответственностью и повышая результативность. Поступок руководительницы противоречил всем негласным правилам: обычно боссы выбирают представителей своей расы. Во мне было столько непохожего на нее – и все же что-то она во мне увидела. Если бы тогда между нами не возник контакт и не установились нынешние тесные отношения, траектория моей карьеры была бы совершенно иной. А по мере развития наших отношений еще и выяснилось, что у нас гораздо больше общего, чем могло показаться на первый взгляд. Мы обе профессионально занимались продажами, обе – матери, горячо преданные своим семьям; мы – конкурентки, ставшие подругами.

Тесные связи дают нам преимущество в работе и в жизни. Они – мощный инструмент в борьбе с системными последствиями предпочтений. Связи помогают нам справиться с предвзятостью, обрести чувство принадлежности и развить культурную компетентность, чтобы принимать решения, основываясь на фактах, а не на инстинктах или чувствах.

Мощь окружения возрастает, когда мы целенаправленно ищем перспективы, отличные от наших. Чтобы оценить мощь вашей сети связей, давайте проясним различные ее категории: для наших целей нужно учесть наставничество, коучинг, шефство и наличие доверенных лиц. Все это служит своим целям, и в каждой области мы по-разному проявляем любопытство и эмпатию.

Наставничество (менторство)

Цель наставничества – повышение уровня мастерства. Наставник – обычно человек, у которого есть чему поучиться, будь то более опытный профессионал в сфере ваших занятий, эксперт в иной области бизнеса или некто, обладающий навыком, который и вам хотелось бы освоить – скажем, в сфере социальных сетей или в управлении проектами.

Коучинг (тренинг)

Коучинг – своего рода изучение правил игры, разработка стратегии вашей карьеры и постижение таких неуловимых навыков, как развитие образа лидера, расширение влияния и создание личного бренда. Наставничество состоит в том, чтобы передавать знания, а коучинг учит ставить цели и искать обратной связи.

Шефство

Шефство отличается от наставничества и коучинга тем, что редко требует вашего присутствия, но исходит от кого-то, официально обладающего авторитетом и влиянием выше вашего собственного. Иметь шефов – значит иметь рекомендацию. Мой муж работает в Госдепартаменте США и часто ссылается на семнадцатый этаж, где работают все шишки, где часто обсуждают перспективы, ассигнования и громкие проекты. Шефство – это поддержка, с которой ваше имя возникает на таких встречах, когда руководитель считает, что ваша репутация соответствует запросам фирмы.

Доверенные лица

Попросту говоря, наставничество – это формирование навыков, коучинг – стратегии, шефство – репутации. Мы добавили бы сюда еще и роль доверенных лиц. Коль скоро речь идет о включенности, равенстве и предпочтениях, принятие решений требует безопасного пространства. Доверенное лицо – человек, которому вы безоговорочно верите, с кем можете поделиться своими мыслями о том, подвергаетесь ли вы влиянию предпочтения.

Иногда доверенным лицом становится надежный коллега, порой – друг. Идеально, чтобы он не был единственным. Скажем, я долгие годы ходила в книжный клуб, состоявший из цветных женщин с университетским образованием, имевших профессию и, как правило, семейных. В определенный период моей жизни и карьеры это была неоценимая возможность поделиться с ними сложностями нашего положения: большинство работало в окружении преимущественно белых мужчин, попутно увязая в проблемах с партнерами, детьми, личными амбициями и сном. Помимо товарок по клубу, у меня была пара близких подруг – коллег по FranklinCovey. С ними я обсуждала роль женщин в нашей организации и особые нюансы культуры взаимоотношений в ней. Поскольку даже в самом результативном и сплоченном рабочем коллективе есть негласные правила, которым необходимо следовать, чтобы продвигаться вперед, я получила возможность участвовать в нескольких структурированных программах развития для отдела продаж и перспективных лидеров. И опять-таки создала там небольшой круг доверенных лиц, с которыми могла обсудить детали.

МАРК

Наставничество может помочь достичь того, чего иногда не хватает стилю взаимоотношений в организации. Руководитель способен формировать и укреплять чувство причастности. Я начинал в очень маленькой компании, где точно понимал: если я признаюсь, что я гей, отношение ко мне резко изменится. Так продолжалось, пока я не стал работать под началом одного человека, которому, как мне показалось, я мог это открыть. Начальник отнесся ко мне с искренним интересом, учил, поддерживал в профессиональном росте. Он сам был ранимым, потому не скрывать ранимость мог и я. Он был настоящий наставник, а порой и близкий друг.

ЭННИ

Вкратце можно сказать так: коучи рассказывают вам, наставники беседуют с вами, шефы говорят о вас. Ваши боссы, сотрудники, коллеги и прочие люди могут входить в одну из этих категорий (а могут и не входить). Истинными доверенными лицами способны быть немногие, и вы должны быть уверены: те, кого вы считаете близкими, на самом деле близкие. Я не раз видела, как люди ошибаются, доверяя кому-то, и ошибалась так сама.

Чем отличаются друг от друга коучи, наставники и шефы? Усилия коучей