Читать книгу "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи"

возраст не оставляет мне перспектив? Может, он хочет нанять кого-то моложе, чтобы платить меньше? А как же мой авторитет? Выходит, начальник считает, что я вышел в тираж и самое время указать мне на дверь? Неужели он не понимает, что чувствует человек, которому задают подобный вопрос? Не думает, что и его может спросить о том же его начальник?»

Познакомьтесь с историями других

Есть ли кто-то, с кем вы сейчас конфликтуете – в личном плане или на работе? Понимаете ли вы, в чем смысл этого конфликта? Подумайте, как наладить контакт с этим человеком и лучше понять, как могут дальше развиваться события. Возможно, вас удивит то, что вы узнаете.

Продолжайте изучать ситуацию

Выход из зоны комфорта позволяет нам расти и учиться, а для этого есть много способов – от выбора новостей, которые мы читаем, до разнообразия бесед, которые ведем. Главный вопрос, который надо задать себе в процессе исследования: «Повредит ли это моей картине мира?» В задачи AllSides.com входит «познакомить людей с информацией и концепциями всех сторон политического спектра, чтобы лучше понимать мир – и друг друга». Краткий визит на этот сайт познакомит вас с основными направлениями либеральной, центристской и консервативной точек зрения: один заголовок – разные ракурсы и, следовательно, разные слова.

Я пользуюсь многими средствами массовой информации. Благодаря глубине и охвату сюжетов в телепередачах, фильмах, книгах и подкастах я постоянно заново учусь ориентироваться в мире и человеческом опыте. Проявите любознательность, узнайте больше из множества доступных ресурсов. Так вы сможете выйти за рамки тщательно отобранного списка Netflix и Hulu, начать читать книги авторов разной национальности и происхождения, найти подкасты, которые дадут вам представление о жизни других сообществ. Области вашей жизни, достойные исследования, разные: от разговора с соседом до присоединения к местной общественной организации или братству. Подумайте, где найти и опробовать новый круг общения.

МАРК

В середине 1980-х я работал в Буэнос-Айресе, в Bank of Boston. Мне поручили разработать технико-экономическое обоснование для банкоматов, предлагаемых филиалам по всей стране, – и я быстро влюбился в эту страну и людей.

Это было время гражданских волнений и гиперинфляции чуть ли не в 1000 % в год. Любой, получавший зарплату в песо через банк, потерял бы почти половину к тому времени, когда ее можно было снять со счета. Буханка хлеба стоила 10 000 песо и более. В конце концов правительство попыталось остановить волну инфляции, убрав «лишние» нули с купюр, и наконец приняло более крайнюю меру – переход на новую денежную единицу, аустраль.

За три года до этого президент Леопольдо Галтьери, пытаясь достичь стабильности, разыграл последнюю из доступных ему карт, и аргентинские войска вторглись на территорию Фолклендских островов – архипелага, цепочкой раскинувшегося вдоль побережья Патагонии, суверенитет которого сто лет подряд оспаривала Великобритания. Война продлилась 74 дня и обошлась Аргентине в более чем шесть сотен жертв, прежде чем страна капитулировала.

Мне выпало захватывающее время – жить в Аргентине и наблюдать последствия предпочтений на личностном и общенациональном уровне. Соединенные Штаты в той войне заняли сторону Маргарет Тэтчер и британцев, а я, американец, оказался в Аргентине именно тогда, когда отношение к американцам ухудшилось. Я старался изо всех сил поставить себя на место аргентинцев, пытался понять их доводы, использовать все возможности эмпатии и любознательности и глубже понять проблему. Я не щадил своего времени и сил ради познания местной культуры – от одежды до местных обычаев, с которыми сталкивался изо дня в день. Разумеется, мое происхождение было очевидно – и потому я испытывал явную неприязнь со стороны местного населения.

Аргентинцы не считали меня союзником. Бесчисленное количество раз мне что-то кричали, в меня что-то кидали, плевали в мою сторону, не пускали в общественный транспорт… Американские школы и дома некоторых американцев даже бомбили. Дом моего соседа обстреливали – по счастью, никто не пострадал. Впервые в жизни я оказался жертвой предпочтений, в данном случае публично осознанных.

Я понял, как много требуется энергии, чтобы постоянно отдавать себе отчет, где я нахожусь, как себя веду и что говорю. Эмоциональный урон был колоссален: трудно доверять другим и даже самому себе, когда все предубеждены против тебя; трудно показать себя с лучшей стороны, когда столько энергии тратится на самосохранение.

С тех же времен я понимаю: предпочтениям не обязательно нести в себе угрозу для жизни, чтобы внушать человеку чувство незащищенности и неполноценности. Этот опыт изменил всю мою жизнь, всерьез пробудив во мне более глубокое чувство сопереживания и любознательности. В итоге я часто спрашиваю себя: «Есть ли в моем окружении те, кто ощущает себя чужим, отверженным, изгоем? Как помочь им не утратить чувство сопричастности, преодолеть существующий разрыв?»

Глава 6. Задействуйте любознательность и эмпатию

(Читателям для размышления)

Любознательность

1. Представьте себе коллегу, заинтересованного собеседника или клиента, которых вы не слишком хорошо знаете. Вы профессионал и доброжелательны к этому человеку, но не понимаете, что движет им или его решениями. Запишите все, что знаете о нем. Что приходит вам на ум, когда вы думаете о работе с ним? Насколько он успешен в сотрудничестве, какой у него стиль работы, в чем он может быть хорош, что ему нравится, а что – вызывает отторжение?

Эмпатия

2. Когда в следующий раз вы встретитесь с таким человеком на собрании или будете общаться по телефону, посвятите первую четверть часа беседе, чтобы узнать его получше. Не начинайте со слишком серьезного вопроса: начните с мелочей и постепенно ройте глубже.

3. Убедитесь, что проявляете эмпатию: для начала сосредоточьтесь исключительно на беседе (никаких звонков или электронной переписки!) и не спешите высказываться. Проявите любознательность, задавая глубокие вопросы, построенные на лексике и эмоциях, свойственных собеседнику, но связывайте их с собственными мыслями и ощущениями.

4. Если, в свою очередь, вопроса ждут от вас, будьте честны и открыты. Убедитесь, что разговор пошел обоим во благо, а не создал у собеседника впечатление, будто его допрашивали.

Интерес к тому, что рассказывают другие

Помните, что использование эмпатии и любознательности ради выстраивания связи – процесс. Потребуется не одна беседа. Вам необходимо проявлять вдумчивость и осторожность, чтобы продолжить взращивать любознательность и эмпатию.

5. По окончании беседы отметьте:

• Какие предпочтения (как позитивные, так и негативные) выявились в диалоге?

• Что вы сделали во время беседы правильно и что – нет?

Глава 6. Задействуйте любознательность и эмпатию

(Приложение для лидеров)

В одной организации технологической направленности каждую встречу начинали с минуты общения. Опросы о вовлеченности сотрудников свидетельствовали: люди понимают, что в компании есть проблемы со взаимодействием, особенно на уровне руководства. Будь то разговор с глазу на глаз или собрание в зале ратуши на тысячу человек, директор сначала делал акцент на одной из коммуникативных ценностей коллектива и важности понимания каждым, почему эта ценность так существенна. Бывало, что сотрудники высказывались о том, насколько сильно данная ценность повлияла на их недавние взаимодействия.

Если вы – руководитель, подумайте: как бы вы провели такую минуту общения?

1. Посвятите первые несколько минут совещания сплочению присутствующих. Задайте короткий вопрос, чтобы вызвать эмпатию, любознательность и желание вступить в диалог.

2. В начале очередного месяца или квартала попросите сотрудников рассказать, чем они могут гордиться и почему, подумать и определить свои цели на предстоящий период. Если цели окажутся схожими, стоит задуматься о создании табло, на котором удобно отслеживать эти цели, оказывать друг другу поддержку и отмечать достижения.

3. Поделитесь смешным эпизодом из своей жизни, из которого вы извлекли некий урок, и предложите сотрудникам рассказать нечто похожее о себе.

4. Расскажите о своем недавнем общении с клиентами или акционерами, значимом для вас, и предложите сотрудникам привести похожие случаи из своей практики.

Глава 7

Положитесь на окружение

Мы не требуем ни от кого извинений за свой успех. Мы говорим: «Распахните окна и двери для других».

Кэтрин Финни, президент «Гильдии гениев»