Читать книгу "Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум"

Такой получивший широкое распространение подход основан на викторианской модели семьи: начальники выполняли функцию «отцов», сотрудницы отделов соцобеспечения – «матерей», а персонал был «детьми». В компании верили, что если бизнес вдруг окажется под угрозой, «старик» обо всем позаботится. «Старик» заботится обо всех, не только о руководстве. Ему важна фирма в целом. В его видении фирма – не только товар, который она производит, но и корпоративные пикники и прочие «бонусы», демонстрирующие, что начальник хоть и носит сшитые на заказ костюмы, не прочь переодеться в шорты и сыграть в волейбол с работниками из третьей смены.

Покойный Гарри Квадраччи, основатель крупной полиграфической компании Quad/Graphics из Милуоки, ежегодно устраивал на корпоративных мероприятиях постановки отрывков из оперетт Гилберта и Салливана. Мелодии оставались прежними, а слова писались новые – про сотрудников фирмы и актуальные события. В главной роли всегда был сам Гарри, прочие раздавались руководящим менеджерам, вынужденным перевоплощаться в комедийных персонажей на глазах подчиненных и их семей. Смысл затеи был в том, чтобы показать: начальники тоже люди, они несовершенны и нуждаются в признании и аплодисментах даже за ужасную игру (это и было самое смешное). Эти представления разрушали бюрократические барьеры и отчетливо, даже гротескно, в свете сценических прожекторов, демонстрировали, что «все мы варимся в одном котле».

Уровень успеха в такой семейной организации напрямую зависит от личности главного игрока – «отца» или «матери».

Как-то раз меня познакомили с человеком, который много лет был президентом крупной семейной корпорации на Востоке США. Он рассказал о первом годе на этом посту, который до него занимал его отец, а еще раньше – дед, основатель фирмы.

Тогда ему еще не исполнилось и тридцати, и он боялся, что сотрудники станут потешаться над его неопытностью. Чтобы как-то утвердиться, он решил вести себя, как отец и дед: принялся покрикивать на подчиненных.

Но одно он упустил из виду: его предшественников ценили прежде всего за преданность делу и глубокие знания, подобно тому, как оркестранты ценили Тосканини. Поэтому редкие взрывы эмоций воспринимались как справедливая реакция на несоответствие высоким стандартам. Если бы президент-новичок вел себя как почтительный, готовый учиться молодой человек, опытные сотрудники могли бы проникнуться к нему расположением, но его диктаторская манера руководства уничтожила все зачатки такого отношения. К счастью, он быстро понял, в чем его ошибка. Сейчас он по-прежнему рассматривает себя в роли отца, но относится к сотрудникам, как к взрослым самостоятельным членам семьи, а не к детишкам, которых необходимо постоянно одергивать. Он признает, что остался «эмоциональным» руководителем, но ставит профессионализм выше собственных чувств. Если же и выражает негодование, то теперь это воспринимается как признак глубокой преданности бизнесу. Да и эмоции бывают не только отрицательными: начальник так же бурно радуется успехам команды.

Когда человек выходит из себя, граница между профессиональной критикой и личными нападками может быть очень тонкой. И очень плохо, если в компании у вас складывается репутация человека, который себя не контролирует, если все знают, что ваш темперамент свиреп и деструктивен и вы с легкостью переходите на личности. В 1987 году, еще до того, как о Стиве Джобсе узнал весь мир, в газете The New York Times опубликовали о нем очерк. «К началу 1980-х годов мистера Джобса в Apple ненавидели все, – писали авторы материала. – Старшему руководству приходилось терпеть его срывы, сотрудники презирали его за то, что он заводил себе любимчиков, а остальных оскорблял и порою доводил до слез. Он и сам часто рыдал после ссор со своими менеджерами»[20].

Мне это очень хорошо знакомо. Я и сам пролил немало слез, пока учился на дирижера. Этот опыт чуть не подорвал мою уверенность в себе и показал, как никогда не должен вести себя учитель и руководитель.

Я учился в Иерусалиме у маэстро Менди Родана, много лет бывшего старшим преподавателем на кафедре оркестрового дирижирования. Родан был крепким профессионалом, а я – выпускником философского факультета Еврейского университета и смотрел на мир счастливым взглядом музыканта-любителя. Нас с моим наставником определенно разделяла пропасть, и он вознамерился избавиться от нее единственным известным ему способом – подогнать всех под свою мерку, не выражая при этом ни одобрения, ни поддержки. Я не вписывался в его рамки, но все же продолжал учиться под его руководством и получил магистерскую степень по дирижированию. В то время мне казалось, что чем больше я мучаюсь, тем большего достигну, и то, что у меня не получается ему угодить, – целиком и полностью моя вина. Мы сблизились, но странным образом – как два борца на арене, которые сцепились и никак не могут расцепиться. Иногда в конце уроков мы оба плакали. Все было точь-в-точь, как в неблагополучной семье: разорвать этот порочный круг казалось невозможным. Я не мог дать ему то, чего он хотел, – то есть не мог в одночасье стать крепким профессионалом. Он, в свою очередь, не мог опустить руки и перестать тратить на меня время – ему была невыносима мысль, что как учитель он терпит крах. Классическая ситуация: авторитарный учитель считает мерилом успеха соответствие ученика собственному уровню. Он даже не подозревает, что все учатся по-разному, и сосредоточен на программе, которую должен выучить «выпускник». Полная противоположность «невежественному учителю», который стремится дать каждому ученику знания, необходимые для того, чтобы он отыскал свой путь. Родан был способен довести студента до выпуска, но не мог дать ему то, что превратило бы ученика в творческую личность.

Менди Родан был отеческой фигурой и не желал нам зла. Его страсть к музыке и преподаванию не уступала увлеченности Тосканини. Однако в руках авторитарной личности, склонной к подавлению окружающих, страсть может стать ужасным инструментом.

Может ли семья существовать без чувства вины и угрызений совести? В современном деловом мире старая семейная модель утратила жизнеспособность по многим причинам: размер организации, бюрократические прослойки между высшим руководством и служащими, растущая разница в заработной плате, а в последнее время и мобильность менеджеров и персонала. И все же до сих пор во многих компаниях приходится слышать лозунг «мы все одна семья». Осталась ли надежда на сохранение семейной корпоративной культуры или эта концепция – такая интуитивная, мощная, сулящая стабильность, принятие, эмпатию и заботу, – обречена стать пустым слоганом, произносимым раз в год на корпоративном пикнике?

Возможно, у семейного типа организации есть новый потенциал, связанный с возникновением концепции так называемой «новой семьи». Это более открытая модель, в которой у ребенка может быть сколько угодно родителей (от одного до четырех, любого пола) и вдвое больше, чем обычно, бабушек и дедушек, не говоря уж о многочисленных братьях, сестрах и прочих родственниках. В матричных организациях инженер-программист может участвовать в деятельности нескольких команд разработчиков, работающих под руководством разных менеджеров и в разных подразделениях. Ясно, что в структурах такого типа семейная концепция старого образца будет ослаблена, изменена и лишена ряда былых преимуществ – в особенности прежней стабильности. Но гибкость такого варианта «семьи» может оказаться полезной новым организациям, которым все-таки хочется сохранить это ощущение «семейности». В «новой семье» роли и личностные модели распределены уже не так жестко; ее определяет не иерархия, а характер складывающихся между людьми отношений. Эти отношения не насаждаются структурно, а возникают в результате осознанного выбора и мотивируются представлениями сотрудников о наилучшей стратегии поддержания долгосрочных, качественных связей.