Читать книгу "Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин"

Каждый из этих приемов провоцирует содержательный конфликт. И не нужно торопиться тушить пожар: вы должны быть уверены, что действительно вскрыли и вывели на поверхность «черный» сценарий бюрократического кампанейского внедрения, – и только тогда следует повернуть вспять и попросить участников предложить конструктивные подходы.

Например, на одной из конференций, посвященных внедрению производственной системы, мы решили применить уже знакомый вам островной подход – начать с идеального внедрения системы в небольшом числе цехов, причем для выбора цехов мы договорились:

1. Провести анализ «узких мест» и выделить цеха, которые создают основные потери с точки зрения времени, качества или себестоимости.

2. Опросить руководителей всех цехов, хотят ли они сделать свой цех пилотной площадкой для внедрения, и найти самых убежденных энтузиастов.

3. Выделить цеха, находящиеся на пересечении (критичны с точки зрения потерь, а во главе стоят энтузиасты производственной системы).

Нам удалось сделать это прямо на конференции и выйти из зала с конкретным перечнем цехов, а главное – с верой руководителей в то, что внедрение производственной системы в этот раз будет осмысленным. Это решение не обсуждалось до конференции – оно родилось прямо в ходе дискуссии как результат вскрытия ключевых опасений и рисков. Более того, я не уверен, что мы пришли бы к нему, если бы собрали для дискуссии малую группу: именно благодаря тому, что в обсуждение были вовлечены те люди, которым предстояло стать пользователями системы, мы сумели поднять самые важные проблемы и найти их решение.

Какой конфликт вскрылся в этом случае? Конфликт между красивым, «правильным», массовым, «пиаропригодным» подходом к изменениям, который был характерен для корпоративного центра и из-за которого выхолащивалась большая часть изменений, и осторожным, практичным консервативным подходом производственников. Островной подход, совмещающий добровольность и анализ критических точек, стал тем третьим win-win-решением, которое оказалось действительно эффективным. Без объединения всех участников и глубинной фасилитации, поднявшей конфликт на публичный уровень, найти такой подход было бы очень трудно.

Понятная особенность большой группы – это ее инертность. Людей много, и потому легко отсидеться – а высовываться (особенно с критическими репликами) на глазах у начальства совершенно не хочется. Поэтому раздразнить коллективное бессознательное большой группы существенно труднее. Зато, если уж это удалось, поднимается такая эмоциональная волна, которую одинокому фасилитатору потушить крайне трудно. Глубинная работа с большой группой – это действительно дрессировка дракона, где фасилитатор по определению слаб в сравнении с ним. Главный прием фасилитатора, позволяющий раздразнить дракона, выманить его из пещеры, – дать возможность людям прямо и откровенно высказаться, сохранив анонимность. Этой цели могут служить анонимные голосования или высказывания от имени малых групп, где человек озвучивает как бы не свое, а групповое мнение. А вот когда конфликт уже разгорелся и дракон вылез, то для того, чтобы заставить его слушаться, как никогда важно пространственное управление. В большой группе, чтобы публично говорить, человек должен встать. Если два человека вскочили и яростно спорят, единственный способ остановить их – вернуть на свои места – даже если для этого вам придется выйти в зал и физически усадить их. Другой пример: представьте себе, что вы разделили группу на сторонников и противников некоторой идеи и их спор начал переходить разумные границы. У вас есть только один путь вернуть их к мирному разговору: перемешать группы. Для глубинной фасилитации больших групп ведущему нужна огромная смелость, а еще искусство управления анонимностью и публичностью с опорой на организацию пространства – это трудно, но если удается, то выделившаяся энергия и креатив окупают все затраты.

В этой главе я сосредоточился на самом главном: как провоцировать, разделять, а затем объединять большую группу при глубинной фасилитации. Остальные этапы глубинной фасилитации – первичная работа с метафорой, выход на инициативы, публичное принятие ответственности за изменения – принципиально не меняются при изменении масштаба группы, так что эти вопросы я здесь не обсуждаю.

Глава 7

Игры и испытания как элементы глубинной фасилитации: прыгаем в каньон, тонем в болоте

Много лет я недолюбливал игры как часть сессии. Мне казалось, что нет ничего более захватывающего и эмоционально насыщенного, чем всерьез обсуждать реальное содержание. (Давно замечено: на корпоративах люди сначала беседуют на отвлеченные темы, затем пьют, затем танцуют, затем опять пьют и только после этого начинают говорить о работе… И вот тут-то их и пробивает на самые острые эмоции!)

Безусловно, есть остроумные и поучительные (инсайтные) тимбилдинговые игры. Но тренеры, надо признать, ими злоупотребляют, и потому московские менеджеры (которые часто бывают на тренингах и сессиях) десятки раз строили башни из бумаги, играли в «красное-черное» (или «чет-нечет»), делили апельсин… По-настоящему хороших игр не так уж и много, их сочинить очень трудно (не легче, чем сделать научное открытие), так что бедные менеджеры вынуждены участвовать в них по многу раз.

К собственно тимбилдинговым играм примыкают упражнения из веревочного курса, которые тоже весьма популярны. К ним добавляются капустники – и в итоге из сессии очень часто уходит содержание, так что она превращается в веселое поверхностное развлечение.

Я многие годы избегал таких упражнений. Помню, как после одной из стратегических сессий ко мне подошли участники с разнообразными благодарностями, и один из них среди прочего сказал: «Спасибо вам, что мы не прыгали в мешках».

Но потом я встретил клиента, который верил в такие игры – считал, что без них «пронять» участников слишком трудно. Я решил пробовать. И наступил момент, когда я согласился, что в игровых элементах и испытаниях может быть скрыта недюжинная сила. Чтобы более отчетливо показать роль игровых элементов и испытаний в глубинных сессиях, обращусь к аналогии.

Кейс Маскотерапия

Есть такой знаменитый психиатр Гагик Назлоян – он создал особый метод психотерапии, так называемую «маскотерапию». Гагик работает с тяжелыми психическими расстройствами, которые считаются неизлечимыми: шизофрения, МДП и другие.

Больной приходит на прием к Гагику Назлояну на один час – и все это время Гагик лепит его скульптурный портрет. На следующий день новый часовой сеанс – и так ежедневно в течение двух-трех месяцев. В ходе одних сеансов Гагик разговаривает с пациентом, другие проходят в полном молчании. Гагик не профессиональный скульптор – он профессиональный психиатр и скульптор-любитель. Но он лепит добротные, узнаваемые портреты.

Первая версия скульптурного портрет готова уже через неделю, но Гагик продолжает свою работу. Если присмотреться, то замечаешь, что выражение лица на портрете все время еле уловимо меняется. Гагик «мучает» глину и больного несколько месяцев, и… больной выздоравливает! Да, это именно так: после нескольких месяцев ежедневных сеансов наступает выздоровление – и этот эффект долгосрочный.