Читать книгу "Консольные войны. Sega, Nintendo и битва определившая целое поколение - Блейк Дж. Харрис"

Но подобные мысли не занимали Аракаву. Его вообще мало заводила мысль о бешеной прибыли, по крайней мере в ближайшей перспективе. То, что двигало им, не давало спать по ночам, — это страстное желание дать клиентам Nintendo уникальный и безупречный опыт взаимодействия. Ведомый этой неуемной страстью, он организовал бесплатную телефонную линию, на которой нинтендовские «игровые консультанты» весь день помогали игрокам пройти сложные уровни. Одновременно Аракава запустил Nintendo Fun Club, бесплатный информационный бюллетень, который высылался любому клиенту, приславшему в компанию гарантийный талон. Обе программы были весьма дорогостоящими, и за пользование ими вполне можно было взимать символическую плату или же привлечь к этим проектам богатых спонсоров, но Аракава полагал, что такой подход поставит под сомнение миссию Nintendo. Чтобы в будущем охранить Nintendo от подобных опасностей, он вместе со своей командой предпринял ряд спорных мер:

1. Печать качества Nintendo. Рон Джуди предложил как-то выделять все игры, которые прошли строгие тесты и достойны носить марку Nintendo. Данный знак указывал на то, что потребитель имеет дело с продуктом высокого качества, вместе с тем обязывал производителей программ получать одобрение Nintendo.

2. Программа лицензирования сторонних компаний. Строгое лицензионное соглашение Говарда Линкольна разрешало разработчикам делать игры для NES, но ограничивало количество, которое они могли выпускать (пять игр в год), требуя полной оплаты вперед (за многие месяцы до того, как игра начнет приносить доход) и внушительных размеров лицензионный платеж (около 10 процентов). В дополнение к этим строгим условиям все производители игр должны были покупать картриджи непосредственно у Nintendo. Это обеспечивало недостижимый для других видеоигровых компаний уровень качества и вместе с тем позволяло NOA диктовать цену, график и производственное распределение видеоигр, что стало особо раздражающим аспектом во время печально известного дефицита чипов в мае 1988 года.

3. Управление запасами. Учитывая предложение Сэма Борофски, Питер Мэйн разработал невероятно жесткую стратегию распространения, в силу чего удовлетворялась лишь часть запросов лицензиатов и ритейлеров. Цель подобной практики была двойной: создать ажиотаж вокруг любых продуктов компании и ограничить рвение чрезмерно пылких производителей.

И хотя подобные методы NOA вызвали ярость среди ритейлеров и гнев разработчиков, а в конечном счете еще и обвинения со стороны американского правительства в нарушениях антимонопольного законодательства, никто особо не отрицал, что то, что делала Nintendo, — работало. Причем работало настолько хорошо, что Питеру Мэйну понадобилась помощь для того, чтобы он навязал нинтендома-нию своей новообретенной родине.

8. Nintendo Power

Помощь пришла в лице Билла Уайта, жесткого маркетингового кудесника, маленькие глаза и слишком большие очки которого неизменно излучали мальчишеский задор. Хотя ему было всего тридцать лет (а после стрижки ему легко можно было дать все тринадцать), он говорил об узнаваемости бренда, анализе рынка и стратегических союзах с таким знанием дела, какое редко можно встретить у людей даже вдвое старше. Отчасти эти увлеченность и религиозная вера в силу маркетинга достались ему по наследству от отца, известного рекламщика с Мэдисон-авеню, отчасти происходили из вечной неуверенности в себе, от которой можно было избавиться, лишь победив во всем, что он делал. Питер Мэйн увидел в Уайте потенциал и в апреле 1988 года взял его на работу, сделав первым директором Nintendo по рекламе и связям с общественностью.

Когда Уайт присоединился к NOA, маркетинговый отдел состоял всего из трех человек: его самого, Мэйна и Гейл Тильден, исключительно умной брюнетки, обладавшей поистине энциклопедическими знаниями. Отсутствие дополнительной рабочей силы вынудило Уайта играть много ролей (коммерческий продюсер, пресс-секретарь, мальчик для битья для Питера Мэйна), но самая главная его обязанность заключалась в поддержании корпоративного партнерства. И хотя Nintendo продолжала, словно вихрь, завоевывать все вокруг, мир пока что совсем не знал, что такое Nintendo. Чтобы выстроить бренд, Уайт принялся обхаживать компании из списка Fortune 500, что привело к промо-акциям вроде размещения компанией Pepsi рекламы Nintendo на 2 миллионах банок с газировкой, a Tide демонстрировала Марио на гигантских экранах в магазинах. Уайт блестяще сработал в момент выхода Super Mario 3, когда договорился с McDonald’s не только о «Хэппи-Милах» с Марио, но и о создании серии рекламных роликов, построенных на мотивах этой игры. Благодаря этим успехам Уайт стал правой рукой Мэйна, кем-то вроде его протеже. Но в силу того, что Мэйн непрерывно подкармливал амбиции Уайта и молодой маркетолог приобретал все больше функций, Тильден оставалось все меньше и меньше работы. Аракаве это совсем не нравилось, и поэтому он решил найти наилучший способ задействовать одного из самых энергичных сотрудников NOA.

Если Билл Уайт играл массу ролей, то у Гейл Тильден в распоряжении был целый театр. Тильден стала работать в компании в июле 1983 года, когда все кругом считали, что блажь под названием видеоигры доживает свои последние деньки. Будучи менеджером по рекламе Nintendo of America и работая под начальством Рона Джуди и Брюса Лори, она должна была найти новые оригинальные способы продвижения последних аркадных игр Nintendo. Ее креативность, изобретательность и внимание к мелочам произвели впечатление на Аракаву, который позднее доверил ей маркетинг при проведении в Нью-Йорке пробного запуска. Все лето она прожила в городе, наняв рекламное агентство, выбрав PR-фирму и сменив парадигму продвижения продукта проведением кампании «Теперь вы играете с мощью», ставшей самой первой рекламной кампанией NOA. После нескольких бурных лет, проведенных в Nintendo, она начала впадать в уныние, видя, что ее голос теперь почти никто не слышит, и не зная, как вернуть ему громкость. Поэтому, когда в 1987 году она забеременела первым ребенком, Тильден начала подумывать о том, чтобы сделать свой декретный отпуск постоянным. Но Аракава не хотел, чтобы она уходила. Он видел, сколько Тильден может сделать для компании и насколько быстро она это делает. И хотя она ценила его желание оставить ее в Nintendo, не было ничего такого, что бы удержало ее. Тем не менее Аракава продолжал думать о значимости Тильден и после ее ухода, и спустя несколько месяцев он наконец-то нашел решение.

Тильден сидела дома и нянчила своего малыша, которому было шесть недель от роду, когда ей позвонил Аракава и попросил зайти к нему на следующий день в офис для важного разговора.

Такой поворот дела застал ее врасплох, но она знала, что Аракава не из тех, кто впустую тратит чье-то время, и поэтому на следующий день, взяв с собой малыша, она отправилась в главный офис NOA. Оставив сына на попечение своих коллег, она отправилась на встречу с Аракавой и несколькими японскими коллегами из NCL. На этой встрече речь зашла о возможности превращения информационного бюллетеня Nintendo Fun Club в нечто большее. К 1988 году у Nintendo Fun Club было уже свыше миллиона подписчиков, получавших ежемесячную рассылку, и компании требовалось нанять свыше пятисот игровых консультантов, чтобы успевать обрабатывать более 150 000 звонков в неделю. Аппетит к секретам, советам и подсказкам по прохождению был настолько велик, что Аракава решил, что полноценный журнал будет лучшим способом удовлетворить все потребности игроков.