Читать книгу "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер"

Беседа при оценке потребностей

● Какую работу вы выполняете в настоящее время?

● Как долго вы работаете на этом месте?

● Какую работу вы выполняли ранее?

● Как долго вы работали на предыдущем месте?

Если сотрудник проработал менее года, спросите:

● Какие впечатления оставил у вас первый день на рабочем месте?

● Приветливо ли вас встретили? Показали ли вам аварийные выходы, зону отдыха, туалеты, место для курения?

● Нашлось ли у вашего непосредственного начальника время, чтобы рассказать об ожидаемых результатах вашей работы и предъявляемых требованиях?

● Прикрепили ли к вам инструктора, ответственного за ваше обучение?

Вопросы для всех сотрудников:

● Когда вы в последний раз осваивали новую работу?

● Как проходило обучение? (Уделял ли инструктор достаточно времени и внимания обучению, останавливался ли на деталях?)

● Считаете ли вы, что инструктор хорошо знал работу, которой обучал вас?

● Считаете ли вы, что хорошо знаете свою работу, успешно справляетесь со своими обязанностями и соответствуете предъявляемым требованиям?

● Знаете ли вы правила техники безопасности? (Изложите подробно.)

● Знаете ли вы требования к качеству? (Изложите подробно.)

● Известны ли вашему непосредственному начальнику требования, которые предъявляются к вашей работе?

● Как бы вы усовершенствовали процесс обучения?

Рис. 4.2. Примерная подборка вопросов для беседы с сотрудниками при оценке потребностей

Спросите людей, каков был их опыт до начала работы в вашей компании или до перевода на новый участок. Цель беседы не найти виноватых в плохой подготовке людей, а оценить ситуацию и выявить недостатки существующей системы (по большому счету, ответственность за эти недостатки несут все, если речь не идет об отдельном участке работы).

Вы заметите, что некоторых не смущает тот факт, что их почти не учили выполнять порученную работу. Так реагируют смышленые, хваткие люди, которые добиваются успеха, несмотря на нехватку информации. Такие обычно не пасуют перед трудностями и не станут дезертировать с корабля, однако всегда есть немало тех, кому не хватит воли и желания, чтобы работать в отсутствие обучения и поддержки.

Спросите собеседника: сколько времени понадобилось, чтобы познакомить его с рабочей зоной на новом месте? Рассказали ли ему о корпоративных принципах и процедурах, о правилах техники безопасности и аварийной эвакуации? Зачастую руководителю низшего звена так не терпится получить отдачу от подчиненного, что он забывает о необходимости «познакомиться» и оказать новичку теплый прием.

Другой способ оценить текущую ситуацию – попросить специалистов разного профиля научить вас выполнять свою работу. Такой подход весьма познавателен. Прислушайтесь к тому, что говорится о ключевых аспектах качества и безопасности. Часто мы слышим, как, обучая своего товарища, работник говорит: «Я выполняю эту работу по-своему, другие делают ее иначе». Это говорит о неувязках как в методе обучения, так и в содержании работы. Нацельте свои усилия на устранение этих неувязок, чтобы прояснить и согласовать важнейшие составляющие работы. Оцените степень детализации и уровень понимания работы. Возможно, прежде чем переходить к этому этапу, вам захочется поближе познакомиться со стандартизированной работой и разбивкой рабочего процесса на элементы. Эти вопросы освещены в главах 7–10. В этом случае вы будете лучше понимать, знают ли люди элементы выполняемой работы и ключевые аспекты каждого элемента.

Создать организационную структуру

Оценив ситуацию, следует решить, какие ресурсы необходимы для достижения цели. Их численность зависит главным образом от числа сотрудников компании или предприятия. Минимум, который рекомендуем мы, – один квалифицированный специалист по производственному инструктажу на 10 сотрудников. Речь идет не о тренерах, которые работают в режиме полной занятости и числятся в штате отдела подготовки кадров, а о рядовых сотрудниках, которые успешно окончили курсы по производственному инструктажу, чтобы обучать других. Мы называем их «инструкторами на рабочем месте». В Toyota такими инструкторами являются все лидеры команд и лидеры групп, поэтому здесь на одного тренера по производственному инструктажу приходится в среднем четыре-пять работников.

Если в вашей компании работает более 300 человек, можно подумать о создании структуры, изображенной на рис. 4.3. В этом случае вам понадобится руководитель высшего уровня, который выступает в качестве чемпиона или спонсора программы. Он должен посещать занятия по производственному инструктажу, но ему необязательно быть специалистом в данной области (хотя это не повредит). Если в компании работает более 300 человек, полезно иметь мастера-тренера, который будет наблюдать за процессом и координировать работу. Мастер-тренер должен быть сертифицированным тренером, прошедшим специальную подготовку, которая дает право обучать других тренеров. Кроме того он должен обладать организаторскими навыками, чтобы планировать процесс и намечать пути достижения желаемых результатов. Мастеру-тренеру подчиняется группа сертифицированных тренеров, которые прошли курс обучения на практике. Мастер-тренер отвечает за аттестацию и поддержку тренеров этого уровня. Сертифицированные тренеры – как правило, это руководители низшего звена – в свою очередь обучают инструкторов на рабочем месте. Чем больше людей пройдут специальную подготовку, тем лучше, однако помните, что создание такой структуры требует времени и средств. К тому же обеспечить должный уровень подготовки большой группы очень непросто.

Компаниям меньшего размера понадобятся более скромные ресурсы, однако, как показано на рис. 4.4, соотношение количества работников и тренеров остается неизменным (примерно 10 к 1). В этом случае можно обойтись без мастера-тренера, курирующего процесс. Работу координирует один из сертифицированных тренеров, который отвечает за планирование и отслеживает процесс, контролируя результаты. Поскольку в данном случае тренеров меньше, ответственность за некоторые виды деятельности берут на себя сертифицированные тренеры и ответственный исполнитель. К примеру, ответственный исполнитель может взять на себя ряд обязанностей по развертыванию процесса, которые в крупной организации выполняет мастер-тренер.

Вы наверняка найдете в своей организации тех, кому интересно заниматься обучением и развитием людей. Они станут вашей опорой при создании структуры, которая подходит вашей организации. Мы убеждены, что каждый руководитель низшего звена обязан пройти курс обучения производственному инструктажу и отвечать за содействие тренерам на своем участке работы. Для стимулирования процесса и подготовки новых тренеров желательно привлекать тех, кто будет участвовать в программе добровольно, а не по обязанности.

Отбор тренеров