Читать книгу "Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов"

«Мне потребовалось вложить достаточно много времени в развитие навыков планирования у нашего копирайтера, — вспоминает Мария, — но решила пойти на это, поскольку мне нравится, как она пишет. Скорее всего, она принадлежит к типу людей, которым удобнее работать в офисе, к тому же у нее было мало опыта удаленной работы». Спустя время работа наладилась, причем одна из мер, которая способствовала этому, — приглашение сотрудника в оплачиваемую командировку в Москву, чтобы была возможность ближе познакомиться с коллегами, поработать в общем ритме.

При работе с дизайнером (вторым удаленным сотрудником) Мария инвестировала время в самом начале совместной работы и получила дивиденды впоследствии. Необходимо было рассказать о компании, познакомить с продуктами, клиентами, стилем работы и т. д. Первой задачей было сделать брендбук и провести ребрендинг компании, потом возникли задачи по оформлению сайта, затем необходимо было сделать ряд лендингов в Tilda. «Раньше, когда я ставила задачи, то считала минусом, что даю слишком много информации», — делится Мария. С течением времени она увидела, что время, инвестированное на «погружение» дизайнера, да и вообще сотрудников творческих специальностей, окупается. В дальнейшем такой сотрудник уже находится в контексте, у него достаточно пищи для размышлений и он может предлагать собственные идеи. «Сейчас у дизайнера появляются идеи, она понимает, что это за продукт, сама исследует платформу, смотрит, как все работает, сама присылает интересные визуальные видео и т. д., — делится Мария. — Я понимаю, что уделенное клиенту время, которое я потратила на старте проекта, — это инвестиция в то, чтобы сейчас быстрее определять, что и как нужно сделать».

Однако как же происходит постановка задач? Сначала Мария фиксирует задачу письменно, так как считает, что, если задача была поставлена на словах, потом очень сложно разбираться, как вообще эта задача звучала, какими были критерии и вводные.

После отправления сотруднику задачи в письменном виде следует беседа для прояснения деталей. «Посмотри, пожалуйста, давай потом это обсудим при необходимости» — так обычно начинаются письма с новыми задачами. «Иногда для обсуждения необходим разговор, иногда достаточно и переписки в мессенджерах, а что-то даже не проговариваем, так как уже есть общее понимание».

В описанном выше примере мы видим, что, поскольку текущий контроль над удаленным сотрудником сильно ограничен, возрастает роль таких факторов, как правильное понимание задачи, нахождение в общем информационном поле, сопричастность и вовлеченность сотрудника. Также важно, что для работы в дистанционном формате необходима специальная технология, позволяющая отслеживать поставленные задачи и их исполнение. Рассмотрим эти факторы подробнее.

ПРАВИЛЬНОЕ ПОНИМАНИЕ ЗАДАЧИ

При дистанционном менеджменте критически важно, чтобы руководитель подробно объяснил и задокументировал задачу, а сотрудник ее правильно понял. На уточнение деталей в удаленном формате взаимодействия может уйти существенно больше времени, чем при совместной работе в офисе. Поэтому при постановке задачи важно дать сотруднику возможность ее осмыслить и обсудить с ним порядок работы. После этого необходимо проверить, все ли он правильно понял.

Часто это происходит следующим образом:

М е н е д ж е р: «Тебе все понятно?»

С о т р у д н и к: «Да».

И стороны расходятся, ничего не прояснив. Сотруднику, как правило, не хочется задавать много уточняющих вопросов, а менеджеру, в свою очередь, не всегда понятно, что конкретно тот понял и как трактует его указания или комментарии.

Перепроверять понимание нужно не потому, что мы не доверяем сотруднику, а для того, чтобы исключить возможные последствия, так как очередной сеанс связи может быть ближе к концу проекта, когда уже нет времени на исправление.

Другой тип вопроса — «Повтори, что ты понял» — лучше приближает менеджера к цели, однако является слишком грубым и может обидеть сотрудника.

Примеры хороших вопросов:

• «Расскажи, с чего ты начнешь?»

• «Какие будут этапы в работе?»

• «Какие ты видишь риски?»

Использование этих вопросов позволит прояснить понимание сотрудника без ненужного давления.

В примере выше Мария созванивается с дизайнером для прояснения задачи, по которой уже прислано подробное описание. Это позволяет как раз проверить понимание, а иногда и добавить к задаче важные детали. В случае с техническими задачами этот фактор не так критичен, но часто тоже важен.

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА

В зависимости от уровня развития сотрудника способ постановки задач будет разным. Если задача для сотрудника совсем новая, то менеджеру следует детально его проинструктировать: что и в какой последовательности следует выполнить, в какие сроки и как отчитаться, что необходимо учесть.

Работая с более опытным сотрудником, менеджер может объяснить ключевые моменты, а детали предложить определить самостоятельно. Но и в этом случае нужно донести главную цель и наиболее важные пункты для ее достижения. В дальнейшем может не быть возможности подробно обсуждать ход работы, поэтому нужно сразу определить критические точки и исключить разночтения.

Наконец, бывают ситуации, когда сотрудник является большим экспертом, чем менеджер. Тогда можно попросить сотрудника самостоятельно составить план работы и согласовать его у руководителя, а также у коллег, которые могут иметь к этой работе отношение.

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ЗАДАЧ И ЭТАПОВ

У распределенной команды должен быть общий план действий, отвечающий следующим требованиям:

Выработан с вовлечением всех сотрудников.

Достаточно подробный, не допускающий двоякого толкования.

Доступен всем участникам команды на постоянной основе.

Для обеспечения последнего пункта потребуется какая-либо программа: это может быть Trello, Jira, Asana или любая другая, подойдет даже простая таблица, размещенная на сетевом диске. Очень важная особенность всех указанных выше решений: всем участникам всегда доступна актуальная информация о выполнении плана. Каждый сотрудник вносит свои данные и отмечает продвижение к целям. Менеджеру, в свою очередь, это позволит не только не потерять важные задачи, но и без лишней отчетности видеть, кто чем занимается.

Причем запись в системе гораздо лучше записи на листе бумаги и даже записи в файле на жестком диске: она никуда не исчезает, план работы и невыполненные задачи находятся на виду и доступны всей команде.

«ToDo-лист»

Давайте вернемся к практическим примерам. В конце 2018 года, после первых двух лет работы проекта BeeFREE, в «ВымпелКоме» запустили несколько важных дополнений к проекту, сделав акцент на самоорганизации и планировании. В компании появился инструмент «ToDo-лист» — планировщик задач, позволяющий поместить сотрудника и руководителя в единое информационное поле, ведь тут обе стороны могут увидеть и достижения, и занятость. Некоторое время ушло на привыкание к новому инструменту; сначала казалось, что это дополнительная форма отчетности, ведь ответственным за поддержание актуальности является, конечно же, сотрудник.