Читать книгу "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт"

Нет ничего плохого в том, чтобы усердно трудиться, дабы получать необходимую для вашей жизни сумму. В этом есть смысл. Один умный человек как-то сказал мне:

– Лишь 5 % людей работают по призванию, и этим чертовски удивляют оставшихся из нас.

Попытка рассказать о работе высокопарным языком в духе «мы делаем это, чтобы спасти весь мир» сделает вас похожим на СЕО Hooli Гэвина Белсона из сериала «Кремниевая долина». И это возвращает нас к основной теме главы: ваша задача не наделить смыслом, а узнать каждого из ваших прямых подчиненных, чтобы понять, какой смысл они ищут в работе.

История Кристофера Рена – архитектора, отвечавшего за строительство собора Святого Павла после лондонского «большого пожара», проиллюстрирует, что я имею в виду. Проходя вдоль стены частично восстановленного собора, Рен увидел трех каменщиков и спросил, чем они занимаются. Первый ответил: «Я работаю». Второй сказал: «Строю стену». Третий задумался, посмотрел наверх, а затем сказал: «Я строю собор для Всевышнего».

Многие используют эту историю, чтобы похвалить человека, обладающего видением, способного представить собственный труд как часть большого коллективного предприятия. В современной Кремниевой долине воодушевляющие слоганы похожи на попытку «оставить звон во вселенной», как сказал Стив Джобс.

Однако мотивация – сугубо личное дело. Хоть я и восхищаюсь Джобсом, мне кажется, что во вселенной или, по крайней мере, в нашем мире уже достаточно звона. Так что я не сочла бы его призыв заставить вселенную «звенеть» чем-то воодушевляющим, пусть кто-то со мной и не согласится. Бесспорно, вписать командную работу в контекст – задача босса, и, если вы поделитесь смыслом, который вам дает работа, это поможет другим найти свое вдохновение. Но помните: не все крутится вокруг вас.

Для меня самое поучительное в истории Рена – то, что он не выдумал смысл, дабы вбить его в голову другим. Каждый каменщик думал по-своему – несмотря на то что все трое были заняты одной и той же работой. Задачей Рена было услышать, понять важность услышанного и создать условия, позволяющие каждому найти собственный смысл.

Отличные показатели

Держите лучших сотрудников в приоритете

Прежде чем погружаться в разницу между тем, как я руковожу «рок-звездами» и «суперзвездами», будет полезно подумать о том, что им всем нужно от вас. Ваша задача – сфокусироваться на них и убедиться, что они получают все необходимое для дальнейшей работы.

Будьте партнером, а не безучастным менеджером или микроменеджером

Одна из самых распространенных ошибок боссов в том, что они игнорируют тех, кто справляется с работой лучше всех, потому что «им я не нужен» или «я не хочу контролировать каждый их шаг». Игнорирование ужасно сказывается на развитии взаимоотношений.

Некоторые менеджеры-демагоги посоветуют вам просто нанимать правильных людей, а затем предоставлять их самим себе. Дик Костоло, СЕО Twitter с 2010-го по 2015 год, кратко объяснил, почему подобный совет – безумие.

– Это – как сказать, будто для счастливого брака нужно выбрать подходящего человека, сыграть свадьбу, а потом перестать проводить с ним время. Глупо, не так ли? – воскликнул он. – Представьте, если бы я пришел домой и сказал своей жене: «Я не хочу управлять каждым твоим шагом, поэтому больше не буду проводить время с тобой или детьми».

Стратегия «выбери и игнорируй» так же плоха для менеджмента, как и для брака. Если вы не потратите время на то, чтобы узнать наиболее продуктивных людей лучше, то не сможете понять, какого роста они хотят и какой им требуется в конкретный момент их жизни. Вы будете давать задания не тем людям. Повышать – не тех людей. Кроме того, если вы игнорируете наиболее продуктивных исполнителей, то не сможете оказать им ту помощь, в которой они нуждаются. Каждая минута, потраченная на тех, кто демонстрирует успехи, приносит команде больше пользы, чем время, проведенное с тем, кто терпит неудачи. Короче говоря, игнорируя таких людей – вы попросту перестанете руководить.

Поверьте, вы не захотите быть безучастным руководителем больше, чем микроменеджером. Вам нужно стать партнером – то есть тратить время на то, чтобы помочь тем, кто показывает наиболее высокие результаты, преодолеть препятствия и сделать хорошее лучшим. Это требует много времени, поскольку подразумевается, что вы знаете о задачах человека достаточно, чтобы понять нюансы. Часто от вас потребуется помочь выполнить эту работу, а не просто дать совет. Вам нужно будет задать много вопросов и поспорить с большим количеством людей – так что засучите рукава.

Менеджеры часто уделяют больше времени тем, кому что-то не удается, нежели тем, кто со всем успешно справляется. Это нечестно по отношению к последним, да и для команды в целом не очень хорошо. Переход от хорошего к отличному вдохновляет больше, чем переход от плохого к посредственному. А увидеть, как на самом деле выглядит по-настоящему исключительная продуктивность, значит помочь тем, кому что-то не удается, понять, чего от них ждут.

Высокая продуктивность/ плавная траектория роста

Признайте, наградите, но не повышайте

Большую часть своей карьеры я искала и награждала людей, преодолевавших звуковой барьер достижений. Но в 2008 году поняла, что сама нахожусь на плавной траектории роста. Один из членов совета директоров Twitter подошел ко мне и спросил, не хочу ли я пройти собеседование на должность нового СЕО компании. Несколькими годами ранее я бы все отдала за эту должность. Но на тот момент мне был интересней другой вид роста. Мне было сорок, я вынашивала двойню, а это – беременность с большим риском. Когда я консультировалась с врачом по поводу новой возможности, она сказала мне:

– Просто спросите себя, что важнее: работа – или сердца и легкие ваших детей?

В тот момент важнее всего для меня точно были не рост в Twitter и не карьера в Google, а маленькие создания, подраставшие внутри меня. И со всей этой вкуснейшей здоровой едой на каждом углу, специалистом по материнскому массажу этажом выше моего офиса и плавательным бассейном, который мне советовал посещать врач, Google оставался идеальным местом для рискованной беременности. Мне не нужно было уходить, однако необходимо было перейти на плавную траекторию роста. Я все еще могла руководить командами AdSense, DoubleClick и YouTube, но не могла продвинуться дальше. Так что осталась на том же месте, выносила и родила абсолютно здоровых близнецов. И всю оставшуюся жизнь буду благодарить Google за такую возможность.

Это вовсе не значит, будто другие беременные женщины не могут стать полноправными СЕО – многие доказали, что это возможно. Но я – не могла. Только когда детям исполнилось по семь, поняла, что смогу вернуться на резкую траекторию и основать компанию. И совсем не обязательно, что родители (у мужчин тоже есть дети) новорожденных не могут основать компанию или быть на суперрезкой траектории роста. Я даже не говорю, что сама бы так не смогла – просто не хотела. Не утверждаю, что дети – наиболее распространенная причина для перехода на плавную траекторию. Да, люди могут быть совсем не такими, как я, они могут больше походить на Эйнштейна в бюро патентов или Т.С. Элиота в банке. Хочу сказать лишь о том, что у всех есть периоды в жизни, когда профессиональный рост ускоряется или замедляется. И чтобы продолжать движение вперед, необходимо восстанавливать силы. Точно так же, как в амбициях нет ничего неблагородного, не стоит стыдиться выполнять одну и ту же работу на протяжении многих лет – так же, как нет смысла стыдиться собственных амбиций. В жизни и карьере нам всем нужно немного и роста, и стабильности.