Читать книгу "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт"

Самое важное из того, что вы можете совместно сделать для команды, – понять, на какой траектории хочет находиться каждый человек в определенный момент времени и совпадает ли это с потребностями и возможностями команды. Для этого нужно лучше узнать непосредственных подчиненных на личном уровне. Может потребоваться провести весьма тяжелые разговоры. А иногда – даже уволить.

Оси схемы представляют траектории работы и роста в будущем. Оценка опыта работы на горизонтальной оси производится от «плохого» к «хорошему», но это не касается вертикальной оси. Одинаково хорошо быть как в нижней правой части, так и в верхней правой. «Рок-звезды» так же важны для команды, как «суперзвезды». Стабильность так же важна, как рост. Баланс будет со временем меняться, но вам всегда будут нужны они все.

При оценке опыта работы важно учитывать и результаты, и менее осязаемые вещи – такие, как «навык командной работы». В идеале ожидаемые результаты за квартал или год обозначаются сотрудником; они должны быть определены как цель и как можно лучше поддаваться измерениям. Менее осязаемые моменты обычно измерить невозможно, но не так сложно описать, так что ожидания тоже нужно выразить понятно. Продуктивность – не постоянна. Никто не бывает «на пике своих показателей» всегда. Все были на пике в прошлом квартале.

Понять прошлое – гораздо проще, чем будущее. Его можно описать с помощью текущей «траектории роста». Прежде, чем переходить к вопросу о том, как руководить каждым типом сотрудников, чтобы убедиться в сплоченности команды, стоит потратить еще немного времени на осознание того, что я имею в виду под «траекторией роста» и почему это так важно.

Понять, что важно и почему

Чтобы добиться успеха в менеджменте роста, необходимо узнать, что мотивирует каждого члена команды. Понять амбиции каждого в долгосрочной перспективе и узнать, как текущие обстоятельства соотносятся с их мотивацией и целями в жизни. Когда вы узнаете прямых подчиненных достаточно хорошо, чтобы понять, что им не плевать на работу, что они надеются получить от карьеры и где находятся в данный момент времени, тогда сможете правильно распределить роли и назначить нужных людей ответственными за проект (особая техника представлена в «Карьерных разговорах», в главе 7).

«Резкий рост» в основном характеризуется быстрыми изменениями – овладением новыми навыками или быстрым углублением уже имеющихся. Дело не в том, чтобы стать менеджером – многие люди остаются на резкой траектории роста на протяжении всей карьеры, многие менеджеры остаются на плавной. Резкий рост не стоит также воспринимать в слишком узком плане – как «продвижение». Основа роста – в постепенном увеличении влияния.

Для плавного роста характерна стабильность. Люди, выбирающие такую траекторию, с высокими показателями, как правило, уже в совершенстве овладели своими обязанностями и продолжают развиваться постепенно, а не внезапно и резко. Некоторые вакансии могут больше подойти «рок-звездам», ибо требуют стабильности, накопленных знаний и внимания к деталям, на что у человека в фазе «суперзвезды» может не хватить ни концентрации, ни терпения.

«Суперзвезды» плохо играют роли «рок-звезд», а «рок-звезды» будут ненавидеть роли «суперзвезд». Тут можно привести в пример команду гранильщиков из России, – я рассказывала об этих парнях в первой главе. Они научили меня «личному интересу» – ведь эти люди были мастерами своего дела, никто в мире не мог сравниться с ними. Они были «рок-звездами»: у них не было интереса к работе босса. С другой стороны, мой босс, Морис Темпельсман, рассказал историю о себе, когда он был молод, невероятно амбициозен и неутомим. Создавая свою компанию, он решил попробовать себя в огранке алмазов. Однажды ему позвонили, он вступил в переговоры о крупной сделке, при этом отвлекся и раскрошил алмаз стоимостью в миллион долларов в пыль. Так и было. Вот почему вы не захотите видеть человека, которому свойственна резкая траектория роста, в роли человека на плавной.

Большинство людей переключаются между резким и плавным взлетом на разных стадиях жизни и карьеры, так что важно не относить их лишь к одной из категорий. Например, в моей команде в Google было два начинающих олимпийских атлета. Обе женщины великолепно справлялись с работой, но сразу после колледжа, когда были в расцвете сил, они одинаково много энергии тратили как на тренировки, так и на работу. При этом на работе они действовали по плавной траектории, а в спорте – росли резко и мощно. Спустя пять лет обе изменили курс и вложили весь драйв и энергию в карьеру, а не в спорт. И карьеры резко пошли вверх.

Разумеется, большинство из нас не стремится стать олимпийцами. Я уж точно нет. Есть много причин, почему люди переключаются с плавной траектории на резкую, или наоборот, а обстоятельства, которые подстегивают одного человека на определенные действия, другого заставят действовать иначе. Вот, к примеру, у вас растет ребенок. Материальные тяготы родительства могут способствовать амбициозности, а желание добраться до дома вовремя, чтобы поиграть с детьми, – большей предсказуемости. Иногда перейти на плавную траекторию нужно из-за болезни родственника, но, как только он поправляется, возвращаются и амбиции. В целом амбициозность или активность вне работы повышает ценность человека в команде – то есть вы можете получить, скажем, отличного художника в роли графического дизайнера, если не будете настаивать, чтобы он быстро продвигался по карьерной лестнице.

Проблема с энтузиазмом

Известно, что человек лучше справляется с работой, когда считает ее важной. С этим допущением спорить я не стану. Однако боссы, которые считают, что наделить работу смыслом – их обязанность, нередко злоупотребляют своими полномочиями. Настаивать на том, чтобы у человека была страсть к работе, означает создавать ненужное давление и на босса, и на подчиненного. С этим когда-то я воевала в Google, где мы набирали людей, только окончивших колледж, на унылую работу по обслуживанию клиентов. Я пыталась убедить их, что мы «даем по пять центов за каждую креативную идею». Одна девушка, изучавшая в колледже философию, сразу поняла, что это туфта.

– Слушайте, эта работа скучновата, – сказала она. – Давайте просто признаем это. Ничего страшного. Плутарх укладывал кирпичи. Спиноза шлифовал линзы. Монотонность – часть жизни.

Мне понравился ее подход к поиску смысла, но он годился только для нее. Фраза: «Спиноза шлифовал линзы» не вдохновила бы крупную команду.

В порыве радикальной откровенности журналист Financial Times Люси Келлавэй рассказала, почему работает именно там:

– Сначала я пошла в JPMorgan, а потом в FT, потому что это были единственные компании, предлагавшие мне работу. Тогда было много доводов в их пользу. Как и сейчас[8].