Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Каждому из нас есть к чему стремиться, каждый может прыгнуть выше головы — хоть линейный менеджер, хоть сам гендиректор. Поймите, что вам следует подтянуть, и начните над этим работать — пока перед вами прямо из-под земли не выросла проблема, пока вы не согнулись под непосильной ношей, потому что вам не хватило знаний или умений. Помните: если вам пришлось обратиться за профессиональной помощью — это не приговор. Это всего лишь шаг вперед — шаг к своему новому «я».

Наконец настало 7 сентября 2001 года, и Джефф Иммельт — человек, который впоследствии сделается олицетворением нового образа мыслей, так необходимого GE, — стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Мало какие бизнес-события в мире освещались так широко, как смена власти у нас в компании. В GE Capital ходила тогда поговорка: «Деревья растут вверх». И это было похоже на правду. Мы, компания с высочайшей рыночной капитализацией на планете, стремились ввысь — и были уверены, что так будет и впредь. Мы были готовы ко всему. Во всяком случае нам так казалось.

Всего через четыре дня мир, каким мы его знали, рухнул.

Раздел II. ОТКРЫВАЯ НОВОЕ

Глава 3. Морпехи Эдисона

Хаос вознаграждает смелых

Итак, 7 сентября 2001 года Джефф Иммельт стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Несколько дней спустя, во вторник 11 сентября 2001 года, мы вместе с остальными сотрудниками управления коммуникаций с утра (а утро было чудесное, почти безоблачное) уселись перед нашими офисными телевизорами. Мы ждали появления Джека в программе «Сегодня»: он должен был презентовать автобиографию «Мои годы в GE»[1] — само собой, будущий бестселлер. А Джефф Иммельт находился в Сиэтле. Время там было более раннее, и он вовсю потел на гостиничном тренажере StairMaster.

Около девяти утра в здание Всемирного торгового центра врезался первый самолет. В ту же минуту стало ясно: это преднамеренная атака. Все наши планы, мечты, надежды на будущее — все мгновенно пошло прахом.

Мы тут же переключились в кризисный режим, как и большинство компаний: начали выяснять, все ли в порядке с нашими сотрудниками (увы, двоих мы потеряли), выходить на связь с клиентами. Теракт стал огромным ударом по авиационным и финансовым подразделениям GE, которые производили авиадвигатели и занимались авиационным лизингом. На несколько дней по всей стране запретили полеты. Сами собой возникали вопросы об авиационной безопасности, о страховой ответственности, о кредитных рейтингах.

Всего четыре дня, как Джефф встал у руля, а мы уже заплыли на территорию, которой нет на картах. Когда бушует ураган, поневоле хочется пригнуться. Может показаться, что почти все вышло из-под контроля, — кроме разве что воображения и способности действовать решительно. В таких случаях нельзя прятаться за чужими спинами — надо брать все на себя.

А между тем мы пытались хоть немного облегчить чужую боль перед лицом катастрофы: отправили необходимую медицинскую технику в нью-йоркские больницы, предоставили трансформаторы энергетической компании Consolidated Edison. Джефф позвонил Руди Джулиани, мэру Нью-Йорка, и от имени GE пожертвовал 10 миллионов долларов пожарным и медикам, которые первыми прибыли на место теракта. И я решила, что GE должна сказать во весь голос: «Да, мы никогда этого не забудем — но мы готовы дать отпор и строить заново. Люди растеряны и разобщены — значит, нужно зажечь маяк».

Устраивать рекламные или маркетинговые акции было попросту совестно. Компании всеми силами отводили от себя подозрения в попытках нажиться на трагедии. Но я была уверена: если мы покажем, что нас не сломить, люди найдут в этом некое утешение. И я отправилась к Джеффу с предложением — надо как-то себя проявить. Времени на подготовку кампании для телевидения и радио у нас не было — оставались газеты. Риск все же был велик, но я была уверена, что дело того стоит. «Нам нужна газетная реклама, чтобы как-то приободрить наших сотрудников и клиентов, — доказывала я Джеффу. — Надо так и сказать: “Мы сильнее”. Люди боятся. Им хочется услышать, что все будет хорошо».

Для большинства людей Джефф Иммельт был темной лошадкой. О нем было известно, что ему 45 лет, вырос он в Огайо, где играл в футбол, что он гарвардский выпускник, а его отец всю жизнь проработал в GE инженером — и что он буквально на днях стал преемником «гендиректора века». Джефф тогда не отличался лощеными манерами: он частенько расхаживал в рубашке со слишком легкомысленно расстегнутым воротом и имел привычку называть всех (кроме меня, уж не знаю почему) уменьшительным именем: Джим у него был Джимми, а Билл — Билли, словно мы не в GE, а в раздевалке при спортзале. Но зато он всегда оставался собой — я таких людей, пожалуй, больше и не встречала.

И инвесторы, и по меньшей мере половина акул Уолл-стрит сомневались, по плечу ли ему эта задача. Но я, как и все, кому посчастливилось с ним работать, знала, что он мыслит трезво и расчетливо — в духе шести сигм (впрочем, иначе Джек Уэлч и на пушечный выстрел не подпустил бы его к заветному начальственному креслу), но при этом не обделен и более «человеческими» талантами: сочувствием, способностью говорить и слушать, да и вообще ладить с людьми, особенно с клиентами. Должно быть, этому он научился еще в молодости — начинал Джефф в маркетинге и продажах. И он твердо верил в силу коммуникаций — и в силу слова как инструмента лидера. Инструмента, способного менять мир к лучшему.

Когда я сказала, что хочу сделать какую-нибудь «эпичную» рекламу, он поинтересовался, готова ли я расхлебывать неизбежные последствия. И когда я ответила, что да, он махнул рукой: «Тогда валяй». Как футбольный тренер, который на последней минуте командует навал на ворота.

Уломать BBDO, наше рекламное агентство, оказалось куда труднее, чем Джеффа. Они уже 80 лет работали на GE и полагали, что в силу своих былых заслуг имеют право решать, что лучше для компании. И они были не в восторге, что эта заносчивая мадам — то есть я — теперь стала, в сущности, их начальницей. Когда я позвонила команде Фила Дьюзенберри сообщить, что нам нужно дать в газету рекламный материал о единстве и силе духа, эти люди обдали меня безразличием, словно помоями. «Да не беспокойтесь, завтра же покажем наброски», — уверял меня их представитель по работе с клиентами (соврал, кстати). И когда я наконец получила от BBDO обещанное, мне с первого взгляда стало ясно: халтура как она есть.

Знаете, я не люблю орать. Я говорю ледяным тоном и очень тихо, когда злюсь. Но когда мне принесли эту ересь, я все же несколько повысила голос.

— Люди перепуганы, — доказывала я. — Они хотят, чтобы им дали надежду. А вы мне суете какую-то корпоративную штамповку.

В конце концов я сказала Филу: «Просто шлите мне все, что у вас есть». Я всегда так делаю: прошу людей показать мне и то, что постеснялись показывать, спросить о том, о чем побоялись спросить. Рекламщики заваливали меня файлами с вариациями на одну и ту же тему: красивенькие картинки и унылые слоганы. Я копалась в этом мусоре со все возрастающим отчаянием, как вдруг мне на глаза попался простенький карандашный эскиз — и заставил меня замереть. Я даже улыбнулась — кажется, впервые за вечность. «Вот она, надежда, — подумала я. — Вот она, сила».