Читать книгу "Сила момента - Чип Хиз"

У тех, с кем работал Баумейстер, озарение наступало спонтанно. С кем и когда это произойдет, предсказать невозможно. Однако к некоторым осознаниям нас подводят другие люди. CLTS — продуманная программа, побуждающая признать очевидное.

Как подготовить людей к пониманию важных моментов в рабочей ситуации? Когда в 2011 году Скотт Гатри возглавил отдел облачных вычислений Microsoft, он столкнулся с проблемой7. Это был период бурного развития платформы Azure. Поговорив с клиентами, Гатри выяснил, что, по их мнению, техническая сторона вопроса решена великолепно, но с сервисом сложно работать. Нужно было сделать Azure более удобным для пользователей, а для начала заставить подчиненных увидеть недостатки их детища.

Гатри собрал руководителей и старших разработчиков проекта и предложил им написать приложение на базе Azure, чтобы побыть в шкуре клиента. Задача казалась несложной, но на деле выявилось много недочетов. Некоторые функции оказались недоступными. Даже зарегистрироваться удалось не всем участникам собрания. В интервью журналу Fortune Гатри признавался: «Это была полная катастрофа». Руководители проекта ушли пристыженные. Через два дня они подготовили план полной модификации Azure.

В решениях Гатри и Кара много общего. Во-первых, руководитель знает, какую мысль нужно донести. В случае Гатри продукт компании невозможно было использовать, а Кару было известно, что жители деревень заражают сами себя. Во-вторых, осознание наступает быстро. И это рывок вперед, а не экскурсия. Назначайте сжатые сроки: несколько минут, максимум часов, а не недель и месяцев. В-третьих, целевая ауди­тория делает выводы самостоятельно, что как нельзя лучше заставляет ее перейти к действиям. Скотт Гатри не стал пересказывать свои умозаключения. Он создал ситуацию, в которой сотрудники пришли к аналогичным выводам сами. Подобным образом поступили и кураторы CLTS: они не стали читать жителям лекции на тему антисанитарии, а дали им возможность самим убедиться, к чему приводит публичная дефекация. Прозрение нельзя навязать, люди сами решают, что думать и что делать.

Если вам нужно донести до кого-то неприятную истину, действуйте следующими образом: выявите корень проблемы; установите узкие временные рамки; дайте людям возможность самостоятельно разобраться, что к чему. Кажется, что убеждать фактами и доводами проще, но только личное осознание всех минусов своего решения побудит человека что-нибудь предпринять.

3

Споткнуться на чем-либо означает одновременно и пережить легкий удар, и получить помощь, для того чтобы сдвинуться с места. Осознание подразумевает и шок, и радикальное изменение ситуации.

Как это делается? Представьте, что вам нужно «продать» идею, найти поддержку для ее реализации. Можно попробовать убедить других и себя: «Я внимательно изучил все информацию о продукте и его аналогах. Х — лучшее решение. Это подтверждает масса исследований. Те, кто поверил в Х, заработали миллионы. И немаловажный фактор: Х невероятно прост в применении». Другими словами, вы будете расхваливать преимущества своего решения. Однако Камаль Кар и Скотт Гатри не говорили ни о каких преимуществах и не предлагали готовых решений. Они инсценировали проблему, давая задания, при выполнении которых люди сами поняли, в чем загвоздка, и стали думать о том, как ее устранить. Чужое решение сложно оценить по достоинству, пока не признаешь наличие проблемы. Люди должны убедиться, что в сложившемся положении дел действительно есть серьезные недостатки.

Приведем пример того, как можно убеждать по-новому. Майкл Палмер, доцент кафедры химии в Виргинском университете, а также заместитель директора учебного центра при университете, в 2009 году запустил программу под названием «Разработка учебного курса»8. Каждое лето в течение недели преподавателей учат составлять план занятий. В понедельник утром профессора приносят черновые заготовки, а к пятнице появляется до неузнаваемости переработанный вариант.

«“Грязная” тайна системы высшего образования заключается в том, что профессоров совсем не учат преподавать», — заявляет Палмер. Проходя подготовку в учебном центре, сотрудники познают науку преподавания: как мотивировать студентов в зависимости от типа их личности, как подавать информацию и строить занятия, чтобы они надолго оставались в головах учащихся. Подход Палмера можно назвать «проектированием в обратном направлении»: нужно, во-первых, определить учебные цели; во-вторых, решить, как вы будете проверять успеваемость (степень достижения студентами поставленных целей); в-третьих, планировать занятия так, чтобы наилучшим образом подготовить учащихся к тестам и экзаменам.

На словах звучит просто, но обычно учебный план составляется иначе. Как правило, преподаватель узнает о том, что будет вести новый предмет, незадолго до начала семестра. Допустим, ему поручили вести начальный курс химии. Он листает учебник, не представляя, как вместить всю информацию в один семестр, ведь нужно учесть слишком многое. Чтобы не утонуть в деталях, он берет за основу оглавление. Раскидывает главы по неделям, подразделы — по конкретным занятиям. Названия лекций войдут в список тем для экзамена. Несмотря на то что такой подход кажется логичным, преподаватель разбил материал по занятиям, вместо того чтобы планировать достижение учебных целей. А цели отошли на второй план.

Теперь поставьте себя на место Палмера. Ему известно, что профессора берутся за составление учебного плана не с того конца. И он знает, как делать эту работу лучше. Если бы Палмер начал рекламировать преимущества своего решения, то ничего, кроме сопротивления и критики, не встретил бы, ведь мы всегда смотрим скептически на то, что нам навязывают. Чтобы убедить кого-то, нужно подтолкнуть его к осознанию, помочь увидеть проблему, а не ваше решение.

В первый день после обеденного перерыва инструктор дает задание помечтать — по книге Л. Ди Финка Creating Significant Learning Experiences («Создаем значимые события в учебном процессе»). В аудитории 25–30 человек. Палмер предлагает им ответить на следующие вопросы: «Представьте, что на ваше занятие ходят идеальные студенты: мотивированные, дисциплинированные, активно участвующие и ничего не забывающие. Закончите следующие предложения. Через 3–5 лет мои ученики будут помнить… Они смогут выполнять следующие задания… Для них все так же будет важно…».

Подумав минут десять, профессора записывают ответы. В июле 2015 года преподаватель курса по поведению животных написал: «Я хочу, чтобы студенты понимали суть научного процесса. Чтобы, столкнувшись с необычным поведением животного, они могли разработать научный подход к его изучению». Преподаватель медико-санитарных дисциплин решил: «Я хочу, чтобы студенты умели сотрудничать с коллегами. Чтобы они чувствовали себя уверенно, изучая данные новых исследований и участвуя в научных семинарах». Профессор математики отметил: «Я хочу, чтобы они считали математику интересной наукой саму по себе, а не только в практическом применении. …Чтобы, увидев ссылку на статью по математике, они нажимали на нее».

Палмер записывает ответы на доске. Понемногу собравшиеся начинают понимать: их идеал мало связан с темами лекций. Так, профессор математики не писал, что хочет, чтобы студенты помнили, как дифференцировать сложные функции. Для него было важно, чтобы учащиеся сохранили интерес к математике.