Читать книгу "Трансформатор. Как создать свой бизнес и начать зарабатывать - Дмитрий Портнягин"

В какой-то момент у тебя может возникнуть вопрос: а нужно ли продолжать учиться? И у меня нет для тебя однозначного ответа – тебе придется решать самостоятельно. Чем больше предприниматель тратит энергии на свое дело, тем быстрее к нему приходит результат. К сожалению, сейчас в России нет такого образования, которое стало бы существенным подспорьем при открытии бизнеса. Получая высшее образование, я по старым учебникам изучал мировую экономику, английский язык, менеджмент организаций. В тот момент я понял, насколько сильно все это меня тормозит – и решил уйти. Наверное, самое сложное было в том, чтобы объяснить свою позицию маме. Ведь, кроме всего прочего, она всю жизнь проработала учителем!

Мне казалось, что мама меня не поймет – я переживал и тратил на это много энергии. Периодически приезжая в Благовещенск, она всегда интересовалась моей учебой, и в один прекрасный момент я признался ей, что начал много работать и перестал видеть смысл в учебе как таковой. Да, она искренне хотела, чтобы я получил высшее образование, но приняла мое решение и позволила выбрать свой собственный путь. В тот момент я смог вздохнуть с облегчением и полностью отдаться своему бизнесу. Что в конечном итоге дало свой результат.

На начальном этапе бизнес всегда нестабилен. Твои доходы могут резко уходить в плюс и так же быстро падать в минус. Для этого достаточно появления или исчезновения лишней пары клиентов. Такая турбулентность играла на моих нервах – мне хотелось закрепить свой результат, но не хватало для этого знаний и опыта. Когда в твоей компании работает мало сотрудников и ты сам не можешь сосредоточиться на всем сразу – это сложная задача. А ведь любая ошибка в бизнесе выражается в деньгах. И когда твоя прибыль минимальна, ошибка, даже самая малая, становится очень болезненной. Но ошибки – это нормально. Они учат нас, и их надо принимать как должное. Моя мама всегда говорила, что жизнь учит нас всему через наши ошибки. Их нужно усваивать вовремя. Поэтому старайся как можно скорее решать проблему, анализировать ее и принимать меры, чтобы она не повторилась в будущем. Не дай ошибке просто так унести твои нервы и деньги – заставь ее послужить будущему результату. Обязательно внедри какие-то правила или этапы в процесс работы, которые не допустят подобной проблемы в будущем. Держи ситуацию под контролем, и однажды ошибок не станет вообще. Лично я закрыл все свои ошибки в течение первых трех лет и так построил бизнес, что наши модели стали брать за основу все новые транспортные компании. Все стали брать с нас пример – и это круто!

Резюмирую. Наемный труд не так плох на начальном этапе построения твоей карьеры, но старайся получить этот опыт как можно раньше, иначе он глубоко проникнет в тебя, и перейти к мышлению предпринимателя будет сложно. Основная разница здесь – в принятии решений. Когда ты наемный сотрудник, у тебя есть определенный круг обязанностей. Ты можешь хорошо их выполнить и получить в конце месяца деньги – и что бы ни происходило в других отделах и в компании в целом, свои деньги ты получишь. У тебя есть босс, который за все отвечает, а ты и тебе подобные отстаиваете в общении с ним свои права. Ты не мыслишь масштабно, тебя волнуют лишь твои интересы и выгоды, твои решения замкнуты на небольшом круге собственных обязанностей. Задача же твоего руководителя – действовать именно в интересах всей компании и ее курса.

Когда ты становишься предпринимателем после долгих лет наемного труда, то часто скатываешься в чрезмерную лояльность к своим сотрудникам. Это плохо. Ведь ты должен быть лидером и в то же время держать всю свою команду в тонусе, не допуская снижения дисциплины. Бизнес похож на битву, и если твои люди не идут за тобой, потому что слишком сильно наелись и ленятся – ты проиграешь.

Ключ 16

Хранитель интересов

Я убежден, что любые важные решения, которые принимаются предпринимателем, должны быть в интересах компании и никак иначе.

Не в интересах партнеров, сотрудников или клиентов. Иногда это может выглядеть достаточно жестоко, но только ты действительно защищаешь свой бизнес. С самого начала я цеплялся за людей, далеко не самых лучших сотрудников, боялся расставаться с ними. Чуть позже, вооружившись этим ключом, я уволил слабых, невзирая на отношения, связывающие меня с ними, и нанял сильных. Это было в интересах моей компании. Ты хранитель священных устоев своего бизнеса и единственный, кто стоит на страже его интересов. Это надо помнить.

Глава 7

Экосистема

Да, я не сразу осознал, что расставаться с людьми, которые тянут тебя назад, необходимо. Мне казалось, что других людей попросту не существует, – и в этом кроется распространенная ошибка почти каждого предпринимателя. По сути, проблем всего две – мы нанимаем не тех или управляем не так. Именно такие ошибки я и совершал на первых этапах становления моей компании. Евгения Эдуардовна работала со мной долго, даже дольше, чем нужно, однако и этот опыт пошел мне на пользу. Сначала я научился держать людей под контролем, а потом нанимать тех, которых не надо контролировать.

Я строил кадровую политику по-разному. То был другом для своих сотрудников, то старался быть жестким – и вскоре понял, что оба метода имеют изъяны. Во всем должно быть равновесие: соблюдайте субординацию, но в то же время не обращайтесь со своими сотрудниками свысока.

Грамотно продуманные система мотивации и структура компании, четко прописанные бизнес-процессы и понятная всем общая цель сильно упрощают управление людьми. Сотрудники должны зарабатывать соответственно своему вкладу. Обязательно поощряйте за перевыполнение плана или за то, что к этому, пусть косвенно, привело. Невыполнение тоже непременно должно отражаться на доходе сотрудника. Вроде бы прописные истины, но в реальности мало где так устроено. Структура компании и взаимоотношения с сотрудниками не должны основываться на чем-то личном.

Если ты хочешь стать хорошим управленцем, необходимо найти подходящих людей и управлять ими правильно. Люди – это ресурс, такой же, как финансы, и этим ресурсом надо грамотно пользоваться. Управлять – значит выстраивать систему мотивации так, чтобы она во многом работала за тебя. Твои сотрудники должны четко понимать, какого результата от них ждут. Они должны быть уверены в том, что способны его достичь. Вознаграждение за этот результат должно их мотивировать, а сама цель – вдохновлять. Есть такая классная фраза: «Если хочешь, чтобы люди построили корабль, не проси их об этом. Зарази их любовью к морю, и тогда они сами его построят. Сами придумают, как и из чего».

Если говорить о структуре современного бизнеса, то я вижу ее не такой, как раньше, – в виде пирамиды, мне ближе система перевернутой пирамиды. Где сверху находятся клиенты, затем идут сотрудники, работающие с ними напрямую, потом подразделения, которые обслуживают этих сотрудников, а в самом низу – административный ресурс, который снизу дает толчок и все необходимые ресурсы для развития этой структуры.

Заработок сотрудников не нужно ограничивать. Чем больше они приносят прибыли твоей компании – тем выше он должен быть, вплоть до бесконечности. В свое время я поступал неправильно: люди просто-напросто сидели в моей компании на зарплате и не видели никакого смысла в том, чтобы работать больше и лучше. Затем я понял, что заработной платой должен быть минимальный оклад, а большую часть своего дохода сотрудники должны получать в соответствии с объемом и качеством реально проделанной работы или в соответствии с принесенной ими прибылью. Сейчас большую часть вознаграждения у нас составляют премии и бонусы.