Читать книгу "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских"

• перейти на систему оплаты по целям и KPI;

• установить и просчитать максимальный фонд оплаты труда (ФОТ) для отдела продаж (иначе как спланировать бюджеты и т. д.?);

• установить зависимость вознаграждения не только от индивидуальных, но и от коллективных результатов деятельности (например, всего отдела).

Третий вариант

Преимущество такой системы вознаграждения – в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, KPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Приведу в пример таблицу целей руководителя отдела продаж, сформированную согласно первому подходу (табл. 7.6). Полагаю, что, используя второй подход (с недопустимым, низким, плановым и лидерским уровнями), вы уже без труда сможете сформировать такую таблицу самостоятельно.

Исходя из таблицы можно сказать, что, если результативность руководителя отдела продаж составляет 95 %, то его процент к окладу равен 40 %.

Поясню, как рассчитать CSI – индекс удовлетворенности клиентов. Этот расчет взят мною из практики западных компаний.

CSI является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц, чтобы определить, насколько хорошо организация удовлетворяет своих клиентов. Например, компания Federal Express просматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети.

CSI на 50–60 % состоит из количественных и на 40–50 % – из качественных показателей удовлетворенности клиентов. Он рассчитывается по крайней мере раз в месяц и предполагает возможность выборки по услугам / товарным линиям и месту их приобретения/продажи, если это необходимо.

В примере расчета индекса удовлетворенности клиентов для руководителя отдела продаж (табл. 7.7) 60 % – это вес количественных показателей покупательского поведения клиентов и 40 % – мнения клиентов.

Максимальная оценка по каждому критерию составляет 10 баллов.

Таблица 7.7. Индекс удовлетворенности внешних клиентов

Четвертый вариант

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, низким, плановым и лидерским. Полагаю, что такую матрицу для руководителей отдела продаж по аналогии с примером, приведенным для начальника цеха в разделе «Что такое Performance Management – система управления эффективностью?» (см. табл. 7.3), вы уже без труда сможете сформировать сами.

Некоторые руководители по вполне понятным причинам не хотят повышать оклады менеджерам по продажам, поскольку в таком случае процент вознаграждения к окладу тоже придется увеличивать. Но в то же время им нужно помнить, что уровень доходов сотрудников отдела продаж должен соответствовать рыночному.

Если учитывать результативность сотрудников, то таблица вознаграждения приобретет следующий вид (табл. 7.8).

Таблица 7.8. Зависимость переменной части ЗП в зависимости от результативности сотрудника

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, а постоянная часть ЗП у них может быть больше), и тех, кто работает «в поле», т. е. занимается поиском новых клиентов (у них ниже постоянная часть ЗП, но больше размер переменной, и им лучше не ставить ограничения в ЗП). В целом доход, который они получают, должен быть выше (но и риск недополучить тоже больше), чем у менеджеров, обслуживающих постоянных клиентов.

Также можно выделить в отдельную группу менеджеров, работающих с VIP-клиентами.

В их матрице вознаграждения одним из показателей с большим весом должен быть показатель уровня удовлетворенности клиентов.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самые лучшие продавцы, которые награждаются ценными призами: холодильником, микроволновкой, телевизором и т. д.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и тот же самый холодильник или телевизор.

Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т. е. на выполнение целей всего отдела. Поступая таким образом, мы мотивируем сотрудника на взаимопомощь, взаимоподдержку и использование командного подхода.

Какое соотношение применить – 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров и вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60 %, но всегда будут недополучать 30–40 % из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому – большое количество слабых продавцов).

И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Таким образом, как мы видим, в зависимости от целей, жизненного цикла, проблем и особенностей компании система вознаграждения менеджеров по продажам может быть различна. Единого подхода не существует. Схема, которая эффективно работает в одной компании, совсем необязательно будет так же действенна в другой.

Нужно ли премировать поддерживающие подразделения?

Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений, но гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих (оказывающих услуги) подразделений. Чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но если сотрудник не видит прямой связи между ними и своей деятельностью и не может оказать на них влияние, будет ли он мотивирован на достижение поставленных целей? Скорее всего, нет. Поэтому, устанавливая цели и показатели поддерживающим подразделениям, рекомендуем это делать в том случае, если сотрудник/руководитель действительно может на них повлиять. Если же влияние непрямое, то нужно устанавливать данный показатель с маленьким весом.