Читать книгу "The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон"

Лидерам в любой области необходимо создавать чувство сопричастности, принадлежности к чему-то особому, чему-то близкому, чему-то большому и чему-то постоянному. Например, игрок основного состава «Манчестер Юнайтед» ощущает себя членом некоего избранного клуба, в том числе и потому, что кредо сэра Алекса – строгая конфиденциальность. Он считает конфиденциальность необходимым условием благополучия игроков: «В клубе должна быть система, гарантирующая, что все сказанное останется в раздевалке. Все, что нам нужно высказать, остается там. Для меня это бесспорно с самого начала, с тридцати двух лет. Я никогда ни за что не буду говорить о том, что произошло между мной и игроками. Я всегда сохранял эту конфиденциальность. Так я закладываю основы доверия – ощущение, что на меня можно целиком положиться. Людям это необходимо, потому что они хрупки. Люди, с которыми я работаю сейчас, более хрупкие, чем когда-либо».

Близость также важна для чувства сопричастности, причем и ей необязательно быть чрезмерно глубокой. Кевин Киган создает чувство сопричастности, просто находясь с игроками каждый день: «Я с ними все время, мы с персоналом приходим первыми и уходим последними. Я постоянно смотрю по сторонам, стараясь почувствовать, что хорошо, что правильно, что неправильно, сижу за столом, когда игроки едят, – нет, я не подслушиваю их разговоры, но стараюсь почувствовать настроение. Я рядом, когда они тренируются, когда делают упражнения. Тогда люди понимают, что этот парень все время здесь, он работает, он серьезный, он предан этому делу».

Киган серьезно относится к отношениям, но трезво относится к тому, насколько глубокими они должны быть: «Секрет в том, чтобы люди поверили друг в друга. Появится это – появится и шанс, потому что нельзя одолеть противника, если пытаешься одолеть себя. Однако им всем необязательно любить друг друга».

Он приводит в пример свои отличные рабочие отношения с Джоном Тошаком в «Ливерпуле»: «Мы с Джоном Тошаком были отличными партнерами. Мы не были лучшими друзьями, но были хорошими. Я никогда не ходил с ним ужинать, мы разговаривали только о работе, но на футбольном поле мы становились лучшими друзьями. Я старался сделать его лучшим игроком, сделать так, чтобы он забивал голы, помочь ему – и это было взаимно».

Продуманная цель создает чувство сопричастности к чему-то ценному. Говард Уилкинсон свято в это верит: «Первое, что я сделал перед началом своего первого полного сезона в «Лидс»: сел с игроками и обговорил некоторые факты. «Чтобы выбраться из этой лиги, нужно набрать столько-то очков, чтобы победить в этой лиге, нужно набрать столько-то очков, чтобы это сделать, нужно забить столько-то голов, пропустить можно не более такого количества голов. По опыту прошлых десяти сезонов очевидно, что нам нужно будет шестнадцать игроков (или иное правильное число). Так что, на ваш взгляд, мы можем сделать? Что вы хотите сделать?» У меня было собственное мнение, и я его высказывал в конце обсуждения, поскольку игроки в такой ситуации из бравады считают, что могут выиграть. Тогда подождем, подумаем об этом и о том, что это значит. Для меня очень важно, чтобы они были преданы нашим целям».

И наконец, это особое должно быть (или казаться) долговечным. Дэвид Мойес подбирает игроков, руководствуясь именно этим: «Я всегда ищу игроков, которые, на мой взгляд, могут пойти со мной в разведку, а не просто делать свою работу. Я стараюсь и нанимаю игроков, которые, на мой взгляд, останутся со мной на четыре, пять или шесть лет – при возможности. Я всегда должен верить, что смогу работать с ними долго. Я встречал нескольких игроков, которых предпочел не брать. Нескольких весьма известных игроков я не выбрал потому, что я услышал от них не совсем то, что хотел бы услышать. Многие из них были и остаются выдающимися игроками, но я просто почувствовал, что чего-то не хватало, и предпочел остаться в стороне».

Думая о человеческих потребностях, мы часто думаем о базовых вещах: еде, крыше над головой и так далее. В реальности же у людей, которыми мы руководим, есть другие, весьма развитые потребности – и чувство сопричастности и удовлетворения лежат в самой их основе. Футбол – не исключение. Великие менеджеры стремятся удовлетворить эти потребности.

Вернемся к нулевому уровню: устанавливайте (и навязывайте) границы

Да, необходимо работать с тем, что скрывается под водой. В то же время простое согласование границ дает всем понять, какое поведение является приемлемым, а какое – нет. Жерар Улье считает это одним из четырех своих фундаментальных ценностей. Игроки должны «быть профессионалами и на поле, и за его пределами». Он подчеркивает важность и того, и другого: «Игрок должен профессионально следить за собой и как следует делать работу, поскольку он живет этой работой, которая сильно отличается от других».

Большие проступки игроков, которые так любит пресса, лишь изредка создают проблемы для менеджеров. По мнению Дэвида Мойеса, гораздо чаще приходится решать проблемы с самоотдачей: «Куда более вероятно, что кто-то поздно придет на тренировку. Возможно, кто-то в прессе скажет что-то, чего говорить не стоило. Может, кто-то что-то напишет в «Твиттере». Может, возникнут проблемы в то время, когда игрок выполняет долг перед своей национальной сборной. Но в целом дисциплина игроков намного улучшилась по сравнению с предыдущими поколениями».

Менеджер женской сборной Англии по футболу Хоуп Пауэлл также считает, что все дело в пунктуальности и личной дисциплине: «Я очень требовательна ко времени, к тому, чтобы они вовремя приходили на завтрак, вовремя появлялись на собраниях. И они молодцы, только иногда им может понадобиться небольшое напоминание». Приходится ли когда-нибудь прибегать к чему-то большему, чем просто небольшое напоминание? «О да. И порой они наивно говорят: «Я не хотела», а в ответ слышат: «Следующий раз будет последним». Вот так».

Женская игра в чем-то отличается от мужской. Она меньше освещается в СМИ, и поведение в группе другое. Однако, вне зависимости от пола, Дэвид Мойес считает, что социальные тенденции позволяют лидерам жестче насаждать дисциплину: «Стиль руководства отличается от того, каким он был несколько лет назад. Возможно, лидерам и тогда уже нужно было быть строже. В сегодняшнем мире игроки не могут преступить черту, потому что им есть что терять, их работа для них слишком много значит. Сейчас почти у каждого есть смартфоны с фото- и видеокамерами, также есть социальные сети и СМИ, в которых мгновенно можно разместить информацию. Так что игрокам приходится быть гораздо более дисциплинированными, чем в прошлом».

Подход ведущих футбольных лидеров заключается в создании образца для подражания, самодисциплине и воздействию на чувство ответственности игрока. Андре Виллаш-Боаш давно решил для себя, что он мог «быть только лидером с открытым подходом, открытым в том смысле, что он признает наличие ответственности в людях и уверен, что люди понимают свои ошибки, которые они совершают вопреки моим строгим выговорам за то, что они делают неправильно».

Мойес добавляет: «Есть базовые правила, которые большинство футболистов должны соблюдать – одно или два правила, важных для меня, которые я могу упомянуть в разговоре с игроками. Однако я по-настоящему хочу, чтобы они сами следили за дисциплиной. Хорошим лидерам не нужно постоянно слишком много этим заниматься. Только в крайних случаях им нужно вмешаться и что-то предпринять».