Читать книгу "The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон"

Дэвидом Мойесом восхищаются как сильным лидером, однако его сила не в том, чтобы навязать правила, а в том, чтобы внушить важность самодисциплины: «Дисциплина должна идти изнутри. Если бы это было не так, то у меня самого ее бы не было. Я отношусь к людям с уважением и ожидаю от них того же уважения. Если кто-то когда-либо меня подведет, то с такими отношениями станет сложнее работать».

Говард Уилкинсон подхватывает мысль о необходимости самому задавать тон и вдохновлять посредством ценностей: «Футбольный клуб – это теплица, в которой можно создать культуру. Наблюдая за людьми, я понял, какое огромное воздействие оказывает групповое поведение. В футболе менеджер – это культура. Я должен воплотить то, что хочу видеть, как в тренировке, так и во всем». Так же как и Мойес, Уилкинсон обнаружил, что формирование ценностей уменьшило потребность в правилах: «Моим правилом стало иметь как можно меньше правил. Мы работали, основываясь на ценностях: уважении, доверии, справедливости, честности, командном духе. Командный дух дает нам лучшие шансы на то, чтобы добиваться успеха большую часть времени».

Уилкинсон вспоминает момент, когда он осознал, что командный дух полностью охватил «Лидс»: «Четыре игрока подошли ко мне однажды в понедельник, целая делегация во главе с капитаном. Я был несколько суров с нашим потрясающим бомбардиром, Тони Йебоа, по поводу того, кто в ответе за возвращение мяча. Они сказали: «Старина, мы думаем, тебе лучше оставить Тони в покое. Мы знаем, что, когда мы даем ему мяч в ситуации, подходящей для того, чтобы забить гол, он его забивает, так что мы им довольны. Мы знаем, что самая сложная задача – забить, а он это делает»». Уилкинсон был счастлив увидеть, как глубоко ценности укоренились в его команде. Менее уверенный лидер мог бы посчитать это посягательством на свой авторитет.

Идея ценностей понятна. Если лидер может и выразить, и воплотить понятный набор ценностей, то его люди не только сами будут поддерживать порядок. В один прекрасный день они станут достойны того, во что они верят. Достигните этого, и вдохновения хватит на всех.

То, насколько важно задать тон и воплощать ценности, легко и потрясающе иллюстрирует Алекс Маклиш в истории о работе Фергюсона в «Абердине»: «Я никогда не боялся сэра Алекса, но я очень его уважал. Он серьезно относился к игре, и мы тоже. У нас был многофункциональный спорткомплекс, который игроки использовали после травм, но в том же помещении стоял стол для снукера. Игроки обычно использовали их одновременно, наподобие: «Так, ты сыграй, пока я занимаюсь, а потом, когда будет твоя очередь, я пойду заниматься». Поскольку мы всегда могли слышать, что тренер идет по коридору, то все было шито-крыто. Однажды утром игроки думали, что Ферги на тренировке, но именно в этот день он занимался административными делами. Прошло двадцать минут с того момента, как тренировка должна была начаться, и тогда он поймал их с поличным. Парень держал кий и был готов загнать шар в лузу, как Ферги заглянул в дверь. Драматичный момент, но парень отреагировал блестяще: положил кий на плечи и начал делать приседания! Ферги это понравилось, хотя он никогда не терял серьезного отношения к футболу».

Еще раз уровень второй: работайте с убеждениями и мотивацией

Также за уровнем мыслей и чувств следует уровень убеждений, то, во что мы верим, что определяет наши приоритеты.

В умении управлять убеждениями Венгеру нет равных. Он начинает с определения собственных убеждений: «Меня поддерживает любовь к игре, моей работе и футболу. У меня есть внутреннее желание быть как можно лучше, отказываясь быть средним. К сожалению, порой я чувствую себя средним, когда не достигаю поставленных результатов, но в каждом есть что-то, что заставляет стремиться к тому, чтобы быть превосходным. Это мой стимул, мое топливо».

Сочетание чистой любви к игре и стремления стать лучше, естественно, сказывается на том, что он ищет в игроках: «Если хочешь сделать карьеру в большом клубе, то надо поверить в свои возможности и помнить о них и вне поля. У тебя могут быть игроки, которые очень быстро проявились как яркие таланты, но если они не могут твердо устоять на земле и продолжать развиваться, то их исключат. Поэтому всегда дольше держатся на плаву люди, которые могут справиться с этим давлением и этим подходом к своей жизни. Когда выходишь туда [на поле] с мячом, для тебя это что-то должно значить. Конечно, в любом возрасте можно совершить ошибки, но, по существу, тебя всегда возвращает в колею глубокая любовь к игре и желание быть как можно лучше».

Как только у игрока появляется мотивация, он должен сохранять концентрацию на ней вопреки всем помехам: «Умение сконцентрироваться на мотивации – недооцененное качество. Это то, что отличает одного талантливого игрока от другого с аналогичным талантом. Успешный человек не остается таковым автоматически. Его репутация переживает взлеты и падения, и, чтобы снова подняться, необходима огромная устойчивость и концентрация. Например, если игрока мотивируют исключительно деньги, то далеко он не продвинется. Игроки быстро богатеют, и если у него уже много денег и только они и служат для него мотивацией, то куда ему двигаться дальше? Игроки высокого уровня испытывают сильнейшую внутреннюю потребность быть лучшими. Нас всех это мотивирует. Нападающим может нравиться побеждать, защитники могут ненавидеть проигрывать, в итоге все сосредоточены на одном и том же».

Конечно, у глубокой мотивации есть и обратная сторона, и дело менеджера – найти подходящий канал для применения этой мотивации. Венгер отмечает, что этот канал появляется еженедельно: «Одна из трудностей работы менеджером заключается в том, что приходится «увольнять» четырнадцать людей каждую пятницу утром, а потом снова их нанимать в понедельник со словами: «Так, начинаем заново – я вас снова беру на борт». Это ужасно тяжело. Тот, кто не играет или получил травму, чувствует себя бесполезным. Трудность этой работы, ключ к клубу – это забота о таких людях. Однако природа элитного спорта такова, что в марте ты можешь быть пятым или шестым в мире, а в сентябре – уже пятисотым. Так что если футболист не играет, то он чувствует себя в опасности, он хочет знать, как из этого выбраться. Поэтому важно уважать и отдавать должное людям, которые временно находятся в ситуации, в которой не могут показать, насколько они хороши».

Уровень третий: создавайте чувство сопричастности и удовлетворения

Венгер видит необходимость формировать у игроков чувство сопричастности – индивидуальной и командной: «Я считаю необходимой такую организацию, в которой каждый индивидуум верит в то, что он способен использовать весь свой потенциал, и в то, что он приносит пользу клубу и команде. У нас есть чувство сопричастности и желание осознавать, что мы способны сделать. В организации можно добиться и того, и другого: я чувствую, что принадлежу ей, и чувствую, что могу полностью раскрыться, что у меня есть шансы стать успешным. К сожалению, это не всегда возможно, некоторые аспекты нашей игры полностью это исключают. Когда у тебя двадцать пять игроков и в пятницу утром, отобрав тех, кого надо, превращаешь других в «безработных», то чувство сопричастности убывает. Исчезает чувство того, что ты можешь показать, на что способен». Опасность заключается в том, что демотивированный игрок может потерять вкус к игре, скатиться к пораженческому мышлению и даже потянуть за собой остальных.