Читать книгу "Жизнь, игра и продуктивность: Как сфокусироваться на важном и делать это с удовольствием - Абдаал Али"

и неуверенными в себе, а значит, делаем меньше и хуже. У человека врожденное отвращение к неизвестному. Мы предпочитаем стабильность и предсказуемость, которые необходимы нам, чтобы быть решительными и эффективными. Но все же некоторые из нас лучше других справляются с неопределенностью. Психологи и психиатры измеряют это качество при помощи теста «Непереносимость неопределенности» (Intolerance of Uncertainty Inventory, IUI){47}, который в 1990-х годах разработал канадский ученый Мишель Дугас. Тест представляет собой ряд утверждений, выражающих отношение к неопределенности. Вот одно из них: «Когда я чувствую неопределенность ситуации, я не могу идти вперед (развиваться)». Испытуемый оценивает свою толерантность к неопределенности по 5-балльной шкале. Затем психолог суммирует все баллы и высчитывает среднее значение, чтобы получить окончательную оценку.

Тест «Непереносимость неопределенности» – это первая подсказка, которая помогает понять, как и почему неопределенность приводит к прокрастинации. Люди с низким уровнем толерантности к неопределенности в основном воспринимают неизвестность как угрозу. В таких ситуациях они ощущают тревогу и беспокойство и склонны откладывать дела на потом, особенно если в них тоже нет ясности. Почему? По данным одного исследования{48}, есть несколько факторов, которые усиливают связь между неопределенностью, тревожностью и прокрастинацией:

1. Мы переоцениваем возможные негативные последствия. Человек, который уже находится в состоянии тревоги, думает, что неопределенное событие значительно ухудшит ситуацию.

2. Мы становимся сверхбдительными. Когда мы чувствуем, что может произойти что-то нехорошее, наши защитные системы начинают реагировать на малейшие признаки потенциальной угрозы.

3. Мы перестаем распознавать сигналы безопасности. Из-за сверхбдительности нам сложно успокоиться, даже когда на самом деле нам ничего не угрожает.

4. Мы начинаем демонстрировать избегающее поведение. Чтобы как можно скорее избавиться от угрозы, наш мозг побуждает нас использовать поведенческие и когнитивные стратегии избегания.

Любому, кто когда-либо сталкивался с прокрастинацией, наверняка знаком хотя бы один из этих факторов. Рассмотрим наиболее распространенный источник неопределенности: выбор карьеры. Допустим, у вас есть стабильная, но бесперспективная работа, и вы хотите уволиться, чтобы найти место, где стабильности меньше, зато больше возможностей для карьерного роста. Неопределенность, связанная с менее стабильной работой, может заставить вас отложить принятие решения по следующим причинам:

1. Переоценивание. Вы переоцениваете негативные последствия «неправильного» выбора карьеры, – например, думаете, что на новом месте ваш доход будет значительно меньше.

2. Сверхбдительность. Вы уделяете слишком много внимания признакам, которые могут указывать на неудачу того или иного карьерного выбора. Это могут быть статистические данные о том, что многие жалеют о решении сменить работу.

3. Нераспознавание. Вы игнорируете (не распознаете) факторы, которые могут способствовать положительному результату. Например, определенная информация о компании, в которую вы хотели бы перейти.

4. Избегание. Вы окончательно решаете отложить принятие решения – в конце концов, вы вполне можете продержаться на старой работе еще год-другой.

Результат: вы испытываете такие сильные эмоции, как страх и тревога, которые заставляют вас откладывать принятие решения о смене работы. Вы чувствуете себя все хуже, а значит, делаете меньше и меньше.

Большинство из нас испытывали трудности такого рода. Но хорошая новость в том, что мы можем разорвать этот порочный круг и рассеять туман неопределенности. Для этого достаточно задать себе несколько правильных вопросов. Когда ответы будут найдены, дальнейший путь станет намного яснее.

Зачем?

Неопределенность приводит к прокрастинации именно из-за непонимания конечной цели. Если мы не знаем, зачем беремся за то или иное дело, мы никогда к нему не приступим.

По крайней мере, к такому выводу пришли американские генералы в 1982 году, когда вышел новый полевой устав армии США – FM (Field Manual) 100-5, Operations. В этом руководстве по ведению боевых действий были изложены самые важные военные методы и приемы, которые должны обеспечить успех американской армии. В основе руководства лежала новая концепция – «намерение командира».

Эта концепция берет свое начало в немецкой военной традиции, которая восходит к прусской армии конца XIX века. Немецкие военные стратеги поняли, что никакой план сражения не может предсказать хаотические реалии войны. Как сказал генерал-фельдмаршал Мольтке Старший: «Ни один план не выдержит первого контакта с противником». Если быть точным, он сказал: «Ни один план кампании не распространяется дальше первого столкновения с основными силами противника», – согласитесь, это звучит менее эффектно.

Поэтому вместо того, чтобы продумывать каждый шаг своих солдат на поле боя, немецкие офицеры приняли концепцию Auftragstaktik (тактика миссии, или децентрализация командования) – философию ведения войны, где четкое понимание того, зачем сражаться, имеет приоритет над детализированным представлением, как это делать{49}. Концепция «намерение командира», как основа устава FM 100-5 армии США, включает три важнейших компонента, связанных с основной целью миссии:

1. Цель операции.

2. Конечный результат, к которому стремится командир.

3. Основные задачи, которые, по мнению командира, нужно выполнить для достижения цели.

Концепция «намерение командира» предполагает, что цель всех генералов – ответить на самые важные «зачем»: четко определить цели операции и по возможности обозначить этапы на пути к их достижению. Таким образом, войскам предоставляется возможность самостоятельно принимать решения в зависимости от обстоятельств.

Данный подход применим не только на поле боя. Концепция «намерение командира» поможет понять цель любых ваших действий и рассеять туман неопределенности, иными словами, ответить на вопрос «зачем?».

ЭКСПЕРИМЕНТ 1

Применение концепции «намерение командира»

Как применять концепцию «намерение командира» в повседневной жизни? Чтобы это понять, обратимся к событиям 6 июня 1944 года на севере Франции, известным как «День Д» (операция по высадке войск союзников в Нормандии).

Вторжение союзников в оккупированную Францию тщательно планировалось. На первом этапе операции под кодовым названием «Нептун» 133 000 солдат должны были высадиться на определенных участках побережья Нормандии. Поддержку им оказывали воздушно-десантные подразделения, которые должны были заранее высадиться в районе определенных городов и деревень, освободить их от нацистов и взять под контроль ключевые дороги и мосты. Но с самого начала многое пошло не по плану.

Значительная часть десантников оказалась не там, где планировалось, подразделения каким-то необъяснимым образом перемешались между собой – солдаты сражались бок о бок с теми, кого видели впервые в жизни, а не с товарищами по оружию, которым доверяли. По словам военного писателя Чеда Сторли, начало операции стало «военной катастрофой»{50}.

И все же через какое-то время кампания вернулась к намеченному плану. Хотя освободить обозначенные населенные пункты не удалось, под контроль были взяты другие стратегически важные объекты. И войска, высадившиеся на побережье, все же продвинулись вглубь Франции, как планировалось изначально.

Эта тактическая победа во многом была обеспечена «намерением командира». Тщательно разработанный план операции реализовать не удалось, поскольку в сложившихся обстоятельствах не было возможности выполнять конкретные приказы командования. Но поскольку до каждого участника операции было донесено «намерение командира», каждый солдат четко понимал общую цель. Зная «зачем», люди смогли найти альтернативное «как».

Теперь я пользуюсь этой концепцией каждый день. Раньше, если мне нужно было заняться каким-либо проектом, я сразу погружался в него с головой и начинал планировать каждый свой шаг, не особенно задумываясь о конечном результате. Но такая одержимость планированием может стать препятствием на пути к достижению цели. Если сильно увлекаться выполнением поставленных задач, можно потерять представление о смысле своей деятельности. Поэтому теперь перед тем, как начать новый проект, я задаю себе главный вопрос в соответствии с концепцией «намерение командира»: «Какова конечная цель?» И только потом, исходя из ответа, начинаю составлять список задач.

Я обнаружил, что этот простой вопрос может изменить очень многое. В течение многих лет мне не удавалось добиться одной из своих целей: накачать «кубики пресса». Каждый январь я был полон решимости отправиться в спортзал. Но через несколько недель мотивация улетучивалась – и я снова возвращался к исходной точке.

Когда я стал руководствоваться концепцией «намерение командира», я понял, в чем проблема: я неправильно понимаю главное «зачем». На самом деле мне не так уж и нужен был пресс, о который