Читать книгу "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн"

Первый признак легкого давления – кофейный автомат: раньше кофе был бесплатным, а теперь приходится платить, хотя сэкономленные деньги несущественны для корпоративного бюджета. Цель подобных действий чисто символическая: повысить понимание системы затрат сотрудниками, но чаще всего это просто снижает моральный дух персонала.

1.9.3. Сильное давление

Здесь начинаются настоящие мучения. Последний рубеж обороны – добровольное увольнение сотрудников. Этого можно достичь двумя способами.

1. Поднять планку. Поднимите планку эффективности и аккуратно посоветуйте уволиться тем, кто не справляется. Это элегантное решение, которое может повысить общее качество команды и позволит избавиться от людей, которые практически никак не содействовали ее успеху. В этом отношении рецессия – благо, помогающее навести порядок в организации. Рецессия позволяет избавиться от неудачных проектов и плохих менеджеров. Но это требует времени на составление отчета по производительности (или ее отсутствию) того или иного сотрудника, чтобы выжить его. Это долгосрочное решение, которое сложно реализовать в ответ на сиюминутные требования по сокращению расходов.

2. Найти добровольцев. Это катастрофа. Это значит, что вы признали – корабль тонет, и люди, которые умеют плавать, выплывут. Лучшие сотрудники, которые могут найти другую работу, уволятся. А те, кому это не удастся, будут отчаянно цепляться за тонущий корабль. Это совсем не та команда, которая вам нужна.

Последний метод – принудительное сокращение штата. Это говорит о том, что организация переживает кризис. При увольнении людей не до любезностей. Как и при любой казни, есть только менее жестокие способы: лучше сделать это быстро, чем продлевать агонию жертвы. Помогите этим несчастным покинуть вашу организацию максимально достойно и с максимальной надеждой на будущее. Но не следует уделять им слишком много внимания. Возможно, это покажется жестоким, но менеджерам предстоит работать с выжившими, а не с побежденными. Уделите как можно больше времени тому, чтобы вселить в выживших надежду на лучшее, убеждая их в том, что у организации есть будущее, частью которого они могут стать.

1.9.4. Реальные изменения

Ни один из методов снижения издержек, которые мы перечислили выше, не улучшает работу компании. Сокращение издержек впечатляет и помогает генеральному директору получить большую премию. Но оно не помогает бизнесу.

На практике реальные изменения происходят в двух областях.

1. Стабильное совершенствование производства: подход кайдзен, то есть ежегодное сокращение расходов и повышение качества на несколько процентов. Если каждый год сокращать расходы на 4 %, можно достичь большего и с меньшими потерями, чем при их сокращении на 20 % каждые пять лет.

2. Стратегические изменения. Речь идет о структурных изменениях модели расходов: избавление от нерентабельной и дорогой продукции, рынков и каналов сбыта; разработка новых технологий, товаров и рынков; изменение конкурентной позиции. Все это выглядит легко и просто на бумаге, но достичь этого очень сложно.

Один из вариантов стратегических изменений, который очень нравится генеральным директорам, – финансовый инжиниринг: покупка и продажа бизнеса на основе балансовой стоимости. В благоприятные времена – покупать, в период рецессии – продавать. Когда генеральные директора играют в корпоративный вариант «Монополии», акционеры проигрывают, а банкиры выигрывают. Банкиры получают гонорары за советы по поводу покупки, продажи и долгового финансирования. Акционеры проигрывают, так как покупают по завышенным ценам в период роста и продают по сниженным ценам в период спада.

Проблема с этими методами состоит в том, что все ваши конкуренты делают примерно то же самое, обладая примерно такими же талантами и способностями, что и вы. С каждым годом вы бежите все быстрее и быстрее, стремясь не отставать от соперников. Но никто и не утверждает, что управлять легко.

1.9.5. Сделайте вид, что действительно что-то изменилось

Потребность в постоянном снижении затрат и повышении производительности абсолютно реальна. Даже самые успешные организации не могут стоять на месте. Но чем успешнее организация, тем меньше менеджерам приходится принимать болезненные решения. Поэтому они неизбежно стараются показать, что заняты великими преобразованиями, хотя на самом деле ничего не добиваются. Этот метод сокращения расходов приносит «красные доллары»: они выглядят замечательно, но не имеют особой ценности по сравнению с зелеными. Есть два основных способа производства красных долларов.

1. Сжимание шарика. Если сжимать шарик в руках, то воздух будет переходить из одной его части в другую: объем воздуха остается неизменным. Сжимание корпоративного шарика переносит издержки из одной области в другую, создавая видимость улучшения. Есть два способа «сжатия шарика»: а) перенести расходы на другой отдел: увеличить отпускные цены, ввести плату за услуги, которые прежде были бесплатными (например, IT-справки, юридические консультации, составление платежной ведомости и т. д.); б) перенести расходы на следующий год: отсрочить выплаты клиентам, отложить крупные расходы, капитализировать затраты (и выплатить амортизационные отчисления за новые активы в течение следующих пяти лет).

2. Демонстрационные схемы. Это излюбленный метод консультантов и проект-менеджеров, которым надо показать результаты своих проектов. Есть два основных способа составления демонстрационных схем: а) считать любой потенциальный успех реальным. Например, в процессе реинжиниринга был определен 20 %-ный избыток производственных мощностей на 50 человек. Но вы не можете «отрезать» от каждого сотрудника по 20 %. Поэтому руководитель проекта договаривается с линейным менеджером о том, что было определено сокращение расходов на 20 % (или 10 человек), а затем прибавляет 20 % к длинному списку экономии расходов, которой удалось достичь благодаря этому проекту. С удивительным постоянством топ-менеджеры ленятся проверять, реализовали ли линейные менеджеры эти 20 % сокращений; б) изменить основной план. Если отдел стремится к 30 %-ному увеличению бюджета, но довольствуется 15 %-ным, то можно заявить, что он сократил свои расходы на 15 %: в итоге 15 %-ный рост превратился в 15 %-ное сокращение. Это излюбленная хит рость политиков во время обсуждений бюджета.

Подобные игры – верный признак плохой организации. Если вы знаете правила игры, это поможет вам контролировать ее или принять в ней участие – в зависимости от обстоятельств.

Таинственное дело о пропаже 35 миллионов долларов

Главный офис спокойно заявил, что увеличивает свой и без того неслыханный бюджет с 94 млн долларов до 134 млн. Это означало 40 млн премиальных, которые он забирал себе. Когда его действия подвергли критике, офис бросил ответный вызов: «Если кто-нибудь считает, что сможет урезать этот и без того ограниченный бюджет до 100 млн, путь попробует». Менеджеры главного офиса самодовольно ухмылялись, понимая, что никто не захочет наживать себе врагов среди них.