Читать книгу "Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман"

В тот же день разослали письма поставщикам и приступили к переговорам об урегулировании отношений – остатки товара, задолженности и прочее. К концу 2003 года от компании ничего не осталось. Это было, что и говорить, событие на рынке, не каждый день закрывают полнокровную рабочую компанию. Впоследствии я горько шутил: «Думаете, трудно убивать свои компании? Этому легко научиться, достаточно убить первую, самую любимую».

Затем началась санация всей группы, также болезненная. Резались расходы, сокращались люди, укрупнялись отделы. Все подразделения подводились под жесткий бюджет. Во всей группе вместо трех разных информационных систем внедрялась «1С: Предприятие». Вольница закончилась. Романтика тоже. Начинался бизнес – прагматичный, жесткий, основанный на правилах и расчетах.

И руководители теперь нужны были соответствующие. Я забрал из «Дихауса» коммерческого директора Александра Доманицкого, сделал его генеральным директором Apple IMC. Андрей Туров стал директором Apple IMC в странах СНГ и Балтии (в период нашего безостановочного роста мы в дополнение к Украине получили все бывшие советские республики, кроме Эстонии). Бизнес Silicon Gra-phics передали в управление в группу одного из наших акционеров как непрофильный актив.

Наступил 2004 год. Уже с осени 2003 года мы почувствовали результат проделанного – восстановился финансовый поток, каждая из «оставшихся в живых» компаний начала генерировать прибыль, а их продажи – быстро расти.

Суммарные продажи составили столько же, сколько и в год назад. В следующем году они не выросли – мы продолжали жесткую санацию, отрезая и отбрасывая все, что не приносило прибыль. Три года мы стояли у барьера в 60 миллионов долларов оборота. Но это была плата за взросление, за расставание с романтическим подходом к бизнесу, за формирование сильной дееспособной команды. В конце концов, это плата за наше бизнес-образование, полученное без отрыва от производства. И если в 2003 году прибыль равнялась нулю, в 2004-м она стала больше, чем за все предыдущие восемь лет существования компании, а в 2005-м еще удвоилась.

Тогда же, в начале 2004 года, мы еще раз перестроили управление компаний. Во-первых, устроили выездное совещание менеджмента. Поехали в Стамбул на два с половиной дня. Нас было шестеро – мы с Таранко, три генеральных директора – Apple IMC, «ПринтХауса» и «Апострофа» и директор филиальной сети.

Мы проговорили все вопросы управления, развития, стратегического планирования.

И почувствовали себя единой командой. Уезжал я из Стамбула под впечатлением, жизнь снова налаживалась.

По возвращении в Москву я предложил директору «Апострофа» Максиму Михайлову передать управление компанией своему коммерческому директору, а самому присоединиться к нам с Таранко для управления группой. Так нас стало трое.

Мы провели вместе много дней, вырабатывая регламенты и нормы работы компании. Мы детально описали правила формирования и исполнения бюджета, сформировали бюджетный комитет, утверждавший бюджет каждого подразделения, создали службу финансового контроля, ввели для каждой из компаний квартальное бизнес-планирование и отчет за исполнение плана, разработали принципы кадровой политики, утвердили стратегию группы в целом и каждой компании в отдельности, определили направление инвестиций, создали казначейство, расписали различные регламенты и еще много чего. На каждое решение – соответствующий документ. Работа нашей группы была четко организована, был план работы, мы собирались дважды в неделю, каждый вопрос был закреплен за одним из нас, подготовленные для обсуждения документы рассылались заранее. Каждый имел свою точку зрения, мы были совершенно разными по характеру, складу ума и темпераменту, часто возникали споры. Работа была изнурительной. Кое-что мы не доделали, не хватало опыта и знаний. Но в сумме это была очень качественная и нужная работа, она завершила трансформацию компании.

Если в первые годы самостоятельного плавания компании DPI я жестко контролировал абсолютно все и ни одно решение не принималось без меня, то теперь начал делегировать полномочия – понемножку, потом все больше, блок за блоком. Одновременно с этим я учился быть вежливым и тихим, не повышать голос на подчиненных, не давить, учился обуздывать свой взрывной темперамент и смягчать свою непримиримость.

10

Как понять, что ты попал в высшие круги европейской Apple? Если в туалет тебя сопровождает топ-менеджер, значит, ты в правильном месте. Со мной это произошло в конце 2001 года, когда я приехал, как мы говорили, «в Европу» – в объединенный офис французской Apple, где квартировала и штаб-квартира Apple Europe. Большое здание было разделено на зоны в соответствии с уровнем доступа. Нас с Андреем Туровым завели в комнату, расположенную в зоне с самым высоким уровнем доступа, двери там могли открывать только обладатели крутых электронных ключей. Соответственно, когда мне потребовалось пойти в туалет, один из наших визави отправился со мной, по дороге отворяя мне двери.

В «компанию избранных» нас привела программа, которую мы придумали, чтобы увеличить бизнес Apple в России и странах бывшего СССР. Мы уже три года работали в Украине, с 2000-го у нас был контракт на Центральную Азию, и теперь мы присматривались к Прибалтике. Бизнес IMC – не только в России, а вообще в регионе Центральной и Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки (CEMEA) – в то время был сравнительно скромным и в каждой из стран крутился вокруг 5–10 миллионов долларов в год. Мы же чувствовали, что внутренне готовы к серьезному росту, но нам необходимо внешнее финансирование. И захотели получить его у Apple, сделав совместную программу. Тогда Apple еще не стала гигантом с оборотами в десятки миллиардов долларов, не разучилась «слышать» своих партнеров, и мы могли рассчитывать на разумное общение. С другой стороны, в те годы Apple топталась на месте, продажи не росли, и мы надеялись заинтересовать их предлагаемым ростом «в одной отдельно взятой стране».

Была разработана программа, названная менеджерами Apple не без юмора в духе слогана самой Apple – Think Russian. Это была игра слов – вернувшийся в компанию Стив Джобс сделал на много лет слоганом Apple два слова – Think Different («Думай иначе»), а Think Russian – что-то типа «Думай не просто иначе, а по-русски». Состояла программа из нескольких направлений: географической экспансии (то есть вглубь России и далее – в страны бывшего СССР), расширения реселлерского канала, продвижения Apple в образование, видео и телевидение, массовой русификации программного обеспечения, создания системы обучения пользователей, маркетинга продуктов. Наше предложение к Apple по финансированию сводилось к тому, что она финансирует начальный этап этой программы, а мы – конечный. В сумме получалось пополам, но такой подход давал нам стартовые деньги. В общих чертах мы обсудили нашу идею в сентябре 2001-го, когда по случаю я оказался в штаб-квартире Apple в Купертино, сопровождая в поездке академика РАН Евгения Велихова. Нам предстояло облачить идею в одежды четкого бизнес-плана и представить во французский офис Apple, в ведении которого тогда был весь наш регион CEMEA.

Прежде нам не доводилось писать подобных стратегий, и свою презентацию для Apple France мы переделывали раз восемь, разложив ее по пятилетке, как Госплан. Время на это у нас было. Встреча была назначена на конец декабря, за пару дней до Рождества. К тому времени мы уже разделили DPI на несколько компаний, преобразовав в группу. Одна из компаний группы под незамысловатым названием Apple IMC (Россия) была предназначена для работы с Apple в качестве той самой Apple IMC, чтобы Apple ясно видела результаты нашей с ней совместной программы. Было очевидно, что инвестировать в развитие бизнеса других компаний группы Apple не пожелает. Кстати, имя DPI мы у группы отобрали, оставив его за компанией, созданной для работы с образовательными учреждениями. А вся группа стала называться ECS group. Название имело определенный смысл, свою расшифровку (Eastern Computer Systems), но сейчас все это забылось, осталось просто – ECS group.