Читать книгу "Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман"

Следствием моего активного участия во всем этом стало то, что осенью 2003 года на Совете по ИТ при министре связи мне было поручено создать и возглавить группу по разработке концепции развития рынка информационных технологий в России на период с 2004 по 2010 год. Эта работа заняла довольно много моего времени, концепция была представлена к весне 2004 года.

Вообще, для меня этот период ознаменовался большим объемом коллективной работы – и в правлении АП КИТ, и в Совете по информационным технологиям, и в своей компании, где я имел дело уже не просто с подчиненными, а с генеральными директорами. Я учился слушать других, убеждать, объяснять.

Важным решением стало разделение DPI на несколько компаний. Компьютерный бизнес мы поделили на Apple IMC и широкопрофильную дистрибуцию, отдельная компания «ПринтХаус» занялась продажами полиграфического оборудования и материалов, еще одна компания была создана для работы с Silicon Graphics. Идея заключалась в том, чтобы каждое направление бизнеса само зарабатывало себе на жизнь, имело свою самостоятельную и мотивированную команду, стратегию развития и так далее.

Apple IMC занималась только тем, что имело отношение к продуктам Apple – продажами дилерам и крупным прямым заказчикам, продажами в программу образования, продажами в странах СНГ. Дистрибуторскую компанию я назвал DiHouse – от Digital House, «цифровой дом». К ней отошел весь дистрибуторский бизнес, но без Apple.

С 2001 года мы стали открывать филиалы по стране. Начали с Новосибирска, в дальнейшем в течение двух лет открыли шесть филиалов в городах-миллионниках.

2002 год стал годом непрерывного роста и развития.

В 1999-м мы покинули флигель здания «Интермикро», порог которого я перешагнул ненастным ноябрьским вечером девять лет назад. Казалось, что я покидаю собственный дом. Три последующих года мы провели в продуваемой ветрами офисной «стекляшке» у метро «Калужская». Затем компьютерная часть нашей группы осела на долгих семь лет в уютном особнячке, спрятавшемся в таганских переулках. Он и стал для компании новым домом. Я всегда считал, что офис – это не просто место, куда вы приходите работать. Это хранилище духа компании, именно ее дом.

В 2002 году наш «ПринтХаус» поглотил своего ближайшего конкурента – молодую, задиристую, быстро развивавшуюся компанию «Апостроф». Взаимная конкуренция изнуряла обе стороны, в результате двухлетних терпеливых переговоров компания стала нашей. Я до сих пор помню, как приехал выступать перед коллективом «Апострофа» сразу после объявления о сделке. Несколько десятков человек стояли и ждали в полной, абсолютной тишине. Я почувствовал, как физически трудно открыть рот и произнести хоть слово. Тем не менее собрался и сказал, что мы пришли не для того, чтобы уничтожить компанию, что мы относимся к ним с уважением, сохраним и коллектив, и имя. Так у нас в группе появились две связанные с полиграфией компании – в «Апостроф» передали все, что было связано с оборудованием, а в «ПринтХаусе» собрали весь бизнес по расходным материалам. Закончился 2002 год, четвертый послекризисный год. Мы выросли до 60 миллионов, казалось, перед нами – ровная дорога, вперед и вверх. Мы закатили крупную новогоднюю вечеринку, собрали сотрудников всей группы, сняли большой зал, уже не помню где. Было видно, как нас много и какие мы крутые.

9

Мы сами не заметили, как надули пузырь. За короткий срок, не обладая соответствующим управленческим опытом, без серьезной команды и финансирования, мы создали разветвленный и сложный бизнес, где в одном доме уживались совершенно отличные друг от друга бизнесы. Все они требовали внимания и времени. Плюс ко всему общественная нагрузка. Я так уставал, что однажды задремал за рулем, возвращаясь поздно вечером с работы, и чуть не разбился. После этого завел водителя. С сотовым телефоном не расставался ни на минуту, он мог зазвонить в любое время.

Я чувствовал, что дальше так работать невозможно. А проблемы нарастали как снежный ком. После трех лет финансового благополучия нас снова начали душить собственные неплатежи, так называемые кассовые разрывы. Во всех компаниях угрожающе быстро нарастал объем неликвидного товара. Норма прибыльности падала, расходы росли с пугающей скоростью – многочисленные компании группы наращивали персонал, фонд оплаты труда трещал по швам, обустройство филиалов также требовало денег…

В прежние годы у меня был Дэвид, и он хорошо управлял финансами, не давая компании попадать в ножницы снижающихся доходов и растущих затрат. Но Дэвида больше не было, некому было сдерживать мои амбиции, и коммерсант во мне сильно перевешивал операциониста. Новые акционеры, сменившие Дэвида после его отъезда из России в 1999-м, только радовались быстро растущему бизнесу, расточали комплименты, а я еще больше взвинчивал темп развития.

Итак, был нужен сильный финансовый директор с серьезными полномочиями. Но где его взять? Решение пришло само собой. Я предложил генеральному директору «ПринтХауса» Владимиру Таранко стать финансовым директором всей группы. Владимир был с нами с 1998 года, общий стаж в бизнесе у него превышал десять лет, для того времени редкость. Он обладал замечательным сплавом предпринимательского чутья, смелости в принятии решений и их реализации, и по натуре и воспитанию был человеком прижимистым и экономным.

Володя подумал немного и согласился. Погрузился в изучение всех бизнесов группы и вскоре пришел ко мне с планом. Он предложил: закрыть все убыточные бизнесы, в первую очередь «Дихаус», распродать неликвиды, обратив их в деньги, острую нехватку которых мы ощущали ежедневно, упростить бизнес, сократив число компаний и укрупнив филиалы, внедрить единую информационную систему, перейти на ежедневные отчеты о состоянии продаж, внедрить во все компании бюджетирование, ну и еще ряд менее значимых мер. Но в первую очередь – закрыть «Дихаус», черную дыру, поглощавшую деньги всей группы. Я растерялся. В «Дихаусе» были сосредоточены поставщики, с которыми я ушел из «Интермикро» восемь лет назад, на которых вырос весь мой бизнес (не считая, конечно, Apple), а также все новые поставщики и реселлеры, которых мы приобрели после кризиса, в том числе такие значимые, как Xerox и IBM.

Закрыть «Дихаус» означало показать всему рынку, что мы не справились с ростом, не сможем стать широкопрофильным универсальным дистрибутором, забыть про амбиции. Для меня «Дихаус» был самой важной компанией группы – и пропуском в мир большого бизнеса, и преемником славной маленькой DPI. «Таранко в создании DPI не участвовал, ему не больно», – думал я. Но Владимир на цифрах и фактах продемонстрировал, что компания выйдет на прибыль в лучшем случае через год-полтора, а за это время высосет из группы все деньги и вгонит нас в серьезные долги, что, безусловно, затронет и бизнес Apple, рисковать которым мы не были готовы.

Владимир меня не торопил, забот и без этого хватало. И тут мне (хочется сказать – совершенно неожиданно) стукнуло 40 лет. Дело было в начале лета, я свое сорокалетие не праздновал, но на меня оно все же подействовало. Навалилось все, – и не до конца залеченная психологическая травма кризиса, и гонка послекризисных лет, вся усталость, стресс. В итоге я оказался у доктора, меня долго проверяли, а потом предложили полежать немного в больнице, проверить сердце. Пробыл я там неделю. При больнице был парк, стояли летние солнечные дни. Я гулял в парке все свободное время, думал о будущем. И решился. Когда меня выписали (с диагнозом «симулянт»), я приехал на работу и сказал Таранко, что согласен на все его предложения. После кратких консультаций с другими акционерами, которые не очень были рады нашим планам сократить и оздоровить бизнес, я отправился в офис «Дихауса». Там кипела работа, звонили телефоны. Я собрал всех. И снова мертвая тишина, как год назад в «Апострофе». Или как в августе 1998-го. Я сказал: «Я собрал вас, чтобы сообщить о закрытии компании. Останется небольшая группа продавцов (зачитал список). Остальным обратиться в отдел кадров насчет возможности трудоустройства в другие компании группы».