Читать книгу "Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер"

Бренд называют стенографией для покупателя. Покупатели нуждаются в «стенографии», в молниеносной, краткой и понятной подсказке, в системе ориентиров, потому что они сталкиваются с огромным и постоянно растущим числом предложений на рынке. Бренды предохраняют потребителей от безумия или полного безразличия. Бренд – это совсем не то же самое, что логотип, торговая марка или рекламная кампания, в ходе которой фирма пытается рассказать миру о себе. Это все элементы бренда, но их недостаточно.

Корпоративный или продуктовый бренд включает все эмоции, ассоциации, ощущения и ожидания, которые логотип, торговая марка или рекламная кампания вызывают, провоцируют. Можно сказать, что логотип – это стимул, раздражитель, а бренд – отклик на него. Раздражитель необязательно должен быть видимым. Даже если у вас закрыты глаза, звуки национального гимна или вкус кока-колы вызывают определенные ассоциации с брендами.

Бренд – это все, что покупатель знает, чувствует и говорит о вашей фирме. Правду или ложь. Хорошее или плохое. Он проживает у покупателя, а не у производителя и не у продавца, это серьезно усложняет управление им, его усиление или изменение. Если покупатель не умеет читать, помогите ему картинками.

Консалтинговая фирма BCG провела исследование, сравнив потребительские бренды 1925 и 1965 гг. на американском рынке. Добавились лишь технологические бренды IBM и «Ксерокс». В остальном за 40 лет мало что изменилось: бритвы по-прежнему ассоциируются с «Жиллетт», напитки – с «Кока-кола», чай – с «Липтон», фотокамеры – с «Кодак» и т. п. Разве что шоколад «Херши» и зубная паста «Колгейт» переместились на вторые места в своих категориях.

Не так давно Ф. Робинсон, дальний потомок фармацевта, который изобрел кока-колу, угрожал продать формулу напитка. Руководители «Кока-колы» не поддались на шантаж. Они знали, что реальная ценность напитка и компании лежит в ее бренде, а не в формуле. Формула же имеет ценность лишь как исторический документ.

Ситуация: не пропадать же добру!

Много лет назад, во времена развитого социализма, автор (который еще не был консультантом) попал в одном конструкторском бюро на совещание, на котором обсуждалось, в какой цвет покрасить новые приборы. Сначала встал один ученый товарищ и долго объяснял, что красить нужно в нежно-голубой, потому что аналогичные западные приборы (кстати, худшие по функциональным характеристикам) покрашены именно в такой цвет. Потом встал другой ученый и долго объяснял, что надо красить в салатовый, потому что он отражает что-то там хуже, а что-то лучше. Третий долго обосновывал преимущества розового цвета и говорил о том, что наши приборы должны не только решать поставленную задачу, но и радовать глаз пользователей (забота о людях!).

Итоги дискуссии, продолжавшейся часа полтора, коротко подвел директор: «Я с удовольствием вас тут всех послушал и выводы для себя сделал. Нам нужно послать пару приборов на ВДНХ, мы их покрасим в нежно-голубой цвет. Один прибор мы должны поставить чехам, еще один – венграм, их и покрасим в салатовый и розовый цвета, о которых так убедительно здесь говорила наша наука. А что касается всей партии новых приборов, я, конечно, не большой специалист, но красить мы ее будем в грязно-зеленый цвет». «Но почему?» – раздались удивленные возгласы участников совещания. «Да потому, – ответил директор, что этой краски у нас полно на складе (не пропадать же добру!), а любую другую придется доставать. Всем спасибо, совещание закончено».

Часто вспоминается уже в XXI в. тот директор и то совещание. «Не пропадать же добру!» – говорят (хотя 25 лет уже прошло, и времена вроде бы изменились) люди, закупившие где-то по случаю большое количество некачественного полотна, и полотно со склада отправляется прямо в производство. Немыслимый процент брака, скандалы со службой качества, большие отходы – все это героически преодолевается, и тут вдруг выясняется, что и покупатель не желает приобретать изделия из некачественного полотна. На брак и отходы можно закрыть глаза, службу качества (своя ведь!) можно «приструнить», но как быть с потребителем? Его нельзя наказать, с ним надо по-хорошему. У него теперь есть из чего выбирать.

Что можно сделать с «неходовым» полотном на складе? Да что угодно! Попытаться выяснить отношения с поставщиком – пусть заменит, продать по дешевым ценам, отдать собственным работникам в виде премии (шутка), наконец, перенести в подвал (чтобы склад не загромождать) – пусть полежит до лучших времен. Но для того чтобы принять любое из этих решений, надо подумать, какие варианты вообще существуют (для этого есть такие методы работы, как «мозговой штурм»), собрать дополнительную информацию, проанализировать ее, взвесить и сравнить последствия (не только финансовые, но и имиджевые, и социальные) нескольких решений. Самое простое и вроде бы очевидное решение – начать пошив изделий из этого полотна – оказалось и самым дорогим, и самым неудачным. Одна ошибка влечет за собой другую, они начинают накапливаться и, в конце концов, лавиной обрушиваются на организацию.

Нередко клиент, даже соглашаясь на словах с предложениями консультанта, на деле руководствуется этим самым пресловутым принципом: «Не пропадать же добру!»

Глава 6

От ценностей – к целям

Там целей нет. Там введена в систему

бесцельность. Нет и времени…

Иосиф Бродский

Необходима цель / стране и человеку, минуте, дню и веку / необходима цель…

Особенно когда / тяжелая година, цель так необходима, / как хлеб или вода.

Борис Слуцкий

Время – деньги. Бюджетировать придется и то, и другое

Мы уже говорили в предыдущей главе о том, что В сегодняшнем бизнесе время, скорость принятия решений часто критичны (нередко даже более критичны, чем качество этих решений). Многочисленные взвешивания, откладывания, итерации не позволяют вовремя принять важные решения. Проблемные вопросы откладываются и покрываются толстым слоем пыли. Оперативные вопросы имеют тенденцию захлестывать все. А нерешенный стратегический вопрос, по выражению одного западного консультанта, «падает на землю, как осенний лист». Надо вложить энергию, время и деньги в решение этого вопроса.

У управленца, человека, обладающего властью, на самом деле не так уж много реальных инструментов – отношения с людьми и повестка дня. Важным вопросам должно уделяться основное время руководителя, более мелкие надо уметь делегировать. Теоретически это понятно, но как научиться отделять важное от не очень важного? Нужно убеждать руководителей, что главная их ценность не здания, не товары на складах, не связи, не деньги и даже не лояльные квалифицированные сотрудники.

Самое главное – это время руководителя, которое он со временем (извините за каламбур) тратит все более бездарно, занимаясь низкоквалифицированной работой (в результате и сотрудники не растут, и сам человек мучается).

Фраза «времени не хватает» означает лишь то, что оно не планируется или неэффективно используется. Скорее всего, слишком много времени уходит на детали или вещи, которые вполне могут делать другие, но руководитель привык, привыкли его партнеры, сотрудники или ему просто нравится делать их самому.