Читать книгу "Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер"

9. Дозировано сочетайте рациональное и эмоциональное, ибо информация не заменяет ни харизму, ни интуицию, ни личные связи, она может лишь дополнить их

Несмотря на наличие автоматизированной системы учета, практически все управленческие решения в компании «А» до 2000 г. принимали интуитивно. Это было связано, в частности, с тем, что любые учетные системы, западные или российские, позволяют детально, в разных разрезах оценить итоги прошлого – за месяц, квартал или год. Управленческие же решения направлены в будущее, которое далеко не всегда предсказуемо, и крайне трудно выстроить логическую цепочку из прошлого в будущее через настоящее.

Вера генерального директора в успех какого-либо проекта сама по себе являлась важнейшим фактором этого успеха. Первый руководитель больше времени уделял данному проекту, привлекал к нему сильных менеджеров и партнеров, вкладывал (при необходимости) дополнительные ресурсы, помогал преодолевать внешние препятствия, связанные, например, с контролирующими структурами. Если же первое лицо сомневалось в каком-то проекте, его успешное завершение было практически невозможным хотя бы из-за высокой степени централизации управления.

Глобализация бизнеса требует наличия четких инструментов прогнозирования и планирования. Эти инструменты – компас, позволяющий не заблудиться в дремучих бизнес-лесах. Усиление самостоятельности подразделений, увеличение количества одновременно реализуемых проектов, перегрузка первых лиц – все это требует повышения степени рациональности принимаемых решений (хотя бы до 20–30 %, пусть 70–80 % останется пока на интуитивном уровне). Не выделяя средств на изучение конкурентов и сбор информации о рынке, фирма обречена на неправильные шаги, неоправданные затраты времени и средств.

10. Не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок. Как говорил один крупный западный бизнесмен, «когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри ее, конец близок»

В период бурного роста или быстрого спада скорость действительно важнее качества, а вот в периоды стабильности следует отдать предпочтение качеству – здесь торопиться некуда, можно и поглубже проработать сценарии будущего. Наиболее агрессивные фирмы стараются, как золотоискатели, расставить побольше колышков, обозначить место своих интересов, а потом уже исправлять огрехи и думать о качестве.

Основными стратегическими приоритетами становятся скорость бизнес-процессов и расширение ассортимента. Так, время, необходимое для одобрения финансовых сделок в IBM Credit, составляет уже не 7 дней, как было раньше, а 4 часа. Итальянские производители мебели содержат целый штат классных дизайнеров. Не реже чем раз в полгода в производство запускают новые модели. В момент выхода на рынок эти модели продают почти по двойной цене, что обеспечивает стабильную прибыль лидерам рынка. Но рынок не стоит на месте, и производители других стран быстро копируют новинки, уже через полгода рынок заполняется аналогичными моделями и цены падают. Значит, пора определять новую моду, предлагать новую мебель.

В книгах по маркетингу часто приводят знаменитую фразу Г. Форда: «Любой цвет, какой ни пожелаете, если этот цвет – черный». Ее приводят как свидетельство технологической ориентации Форда и пренебрежения к интересам клиентов. Правда, авторы этих книг забывают сказать, что черный цвет был одним из самых дорогих в производстве. Почему же Форд выбрал черный цвет? Да потому, что черная краска сохла быстрее других и это увеличивало скорость сборочной линии. Скорость – вот что было главным для Форда, скорость выпуска продукции, скорость захвата рынков.

В России сегодня уже немало фирм делают ставку именно на скорость изменений. На продовольственном рынке одного из поволжских городов есть два старых конкурента, назовем их «К» и «Л». «К», работая на заемных средствах, стремительно растет, с каждым годом захватывая все новые сегменты рынка. Уступая конкуренту «К» в несколько раз по темпам развития, «Л» ориентируется исключительно на получение высокой прибыли. Руководители «К» при этом справедливо считают, что у них больше шансов на долгосрочный успех. Имея больший сегмент рынка, этой фирме легче договариваться с поставщиками, брать кредиты, привлекать инвестиции. Ей проще держать низкие цены и привлекать дорогих, дефицитных специалистов. И еще одно – «К» гораздо лучше автоматизирована. Без новых технологий высокие темпы ее развития были бы практически невозможны.

В целом ряде компаний уже идет процесс непрерывных изменений, и практически невозможно предсказать, какими видами деятельности они будут заниматься завтра. Вот почему крайне важно, чтобы будущие изменения бизнес-процессов были поддержаны информационными технологиями (которые сегодня используются в основном для решения задач учета и контроля). Нам представляется гораздо более важной другая роль информационных систем, обращенная не в прошлое, а в будущее, – они должны быть готовы поддержать постановку на поток процесса инноваций.

Бренды, или Стенография для потребителя

В середине 80-х годов американская фирма «Крайслер» и японская «Мицубиси» создали совместное предприятие в Калифорнии для выпуска маленького двухместного спортивного автомобиля. Машины, которые собирали на этом заводе, были практически одинаковы – до последней гайки и болта. Их продавали по одной цене, распространяли через единую дилерскую сеть. Единственное различие между ними было в имени: одна часть называлась Mitsubishi Eclipse, а другая – Plymouth Laser.

В год вывода машин на рынок Mitsubishi Eclipse было продано на 52 % больше, чем Plymouth Laser. А к 1994 г. Mitsubishi стоила уже на 24 % дороже, чем Plymouth, – впечатляющая разница. Более того, в ежегодном опросе покупателей выяснилось, что на Plymouth в 6 раз (!) больше жалоб и нареканий, чем на Mitsubishi.

На сегодняшнем рынке удачная конструкция, красивый дизайн, набор услуг – это лишь плата за вход на рынок. Чтобы быть там успешным, надо иметь нечто большее, надо иметь бренд. Сильные бренды не падают с неба, они конструируются. «Брендостроительство» – тоже развитие продукта, но только неосязаемой его части.

Слово «бренд» произошло от старого норвежского слова «brndr», которое означает «жечь, выжигать». В начале XVI в. производители шотландского виски выжигали свой символ на крышке каждого бочонка, чтобы отличить его от конкурентов. На ранчо в США владельцы домашнего скота тоже выжигали «метки». Вскоре то, что начиналось как «идентификационный ярлык, этикетка», развилось в бренд-символы – все, что ассоциируется с производителем или собственником.

Бренд – это неосязаемая, неуловимая часть того, что компания предлагает рынку, те ценности и ощущения, которые люди ассоциируют с ней, то, что отличает ее от кажущихся идентичными предложений конкурентов.

Окончательный выбор покупателей часто связан не с мифическим качеством товара, а с их представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо. Когда рациональное мышление не может помочь, на первый план выходят эмоции и интуиция.