Читать книгу "Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - Карен Фелан"

Производство. Предприятия прежде всего озабочены отгрузкой продукта в количестве, достаточном для удовлетворения спроса, соблюдением качества этого продукта и поддержанием затрат на низком уровне. Это значит, что в идеале заводы хотят работать на полную или почти на полную мощность. Как правило, все накладные расходы завода, такие как оплата коммунальных услуг и зарплата, закладываются в стоимость продукта, и в результате чем больше вы производите, тем ниже затраты.

Результат: эффективность заводских менеджеров измеряется в таких показателях, как продолжительность работы машин, объем выпуска продукции, себестоимость продукции и ее качество. Они хотят выпускать как можно больше продукции, но не обязательно той продукции, которая нужна клиенту.

Доставка. Наконец, выполненные заказы отправляются в службу доставки, где их грузят на транспорт и отправляют по месту назначения. Эффективность работы этого подразделения обычно измеряется в расходах по перевозке. Поэтому менеджеры службы доставки стараются загружать транспорт под завязку, это значит, что какие-то заказы будут торчать на эстакаде в ожидании других грузов с тем же пунктом назначения. Пытаться отправить полные грузы в разные пункты назначения своевременно и с низкими расходами — головоломка без решения.

Результат: чтобы держать расходы по перевозке на низком уровне, грузы ждут попутчиков. Это увеличивает общее время выполнения заказа.

Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целями и связанными с ними показателями являются количество выполненных в срок заказов, общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют. Подведем итоги.

Продавцы создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, означающим невозможность продаж, поэтому хотят, чтобы на складе было все, и побольше, побольше.

Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы перенастроить его на выполнение другого заказа.

Служба работы с клиентами хочет проверять заказы, чтобы обеспечить точность, но это увеличивает время обработки заказа, что означает рост запасов.

Служба доставки хочет отправлять полностью загруженный транспорт, что также увеличивает время обработки заказа и означает рост запасов.

Складская служба и все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть.

Сегментируя каждое структурное подразделение и устанавливая отдельные показатели, мы вынуждаем людей работать наперекор друг другу. Сотрудники в каждом подразделении стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей эффективности других. В случае с пожаром на заводе все участники логистической цепочки стали работать заодно, с общей целью — выполнить заказы в срок. Какими-то из индивидуальных показателей, например расходами по реализации, пришлось пожертвовать ради общей цели — своевременного выполнения заказов. Кризис невольно заставил компанию выбрать самую важную цель и объединить вокруг нее всех.

Почему компании вводят противоречивые показатели? Разве системы измерений не должны выстраиваться вокруг стратегических целей? Во-первых, если эффективность работы каждого измеряется только тем, как он выполняет обязательства по поставке, другими неисчисляемыми параметрами нельзя управлять. Затраты на производство, складское хранение и сбыт возрастают, и не исключено, что за пределы разумного, чтобы цели по поставке и удовлетворению клиентов были достигнуты. Мы приходим к сценарию «обмани систему». Во-вторых, не очень-то справедливо измерять эффективность работы людей (и соответственно платить им) на основании переменных, которые они не в силах контролировать. Хотя представители службы работы с клиентами играют ключевую роль в выполнении заказов и удовлетворении клиентов, они не контролируют объем складских запасов и сроки изготовления товара. Следовательно, они могут работать как проклятые, но отсутствие товара не даст им выполнить поставленные задания. Если вы собираетесь увязать денежные выплаты с достижением контрольных показателей, вы должны выработать такие показатели и контрольные цифры, которые зависят от структурного подразделения, даже если они могут расходиться с целями компании.

Но посмотрите, к чему вы пришли — к показателям, конфликтующим со стратегическими задачами и полной утрате приоритетов. Все показатели становятся одинаково важными, следовательно, ни один не важнее другого — противоположность подчинения всей деятельности организации ее стратегическим задачам. Не говоря уже о попытках обыграть систему и о сотрудниках, работающих наперекор друг другу, вы сотворили трясину сбора, проверки и передачи данных, которые на каждом этапе интерпретируются и перетасовываются людьми. Ни одно из этих занятий на деле не повышает эффективность деятельности предприятия, не способствует созданию нового продукта, повышению продаж или улучшению производственных процессов. В чистом остатке мы имеем ту же самую неупорядоченную, разрегулированную среду, что и до введения метрик, да плюс еще массу не создающей никакой ценности деятельности по управлению системами показателей и минус возможность сотрудников самим решать проблему конфликтующих приоритетов и смягчать ее последствия.

► Возьмите цель, которую хотите достичь, и превратите ее в цель, которую достичь не хотите

В чем я и мои коллеги по консалтингу прокололись — это в наших представлениях о том, как и зачем люди работают. Будучи выпускниками лучших учебных заведений и «отличниками по жизни», мы знали, что нас мотивирует хорошо выполненная работа. Но это нас, а других людей? Мы просто исходили из предположения, что для того, чтобы среднестатистический работник трудился в интересах компании, нужен либо кнут, либо пряник, либо комбинация первого и второго. Нам никогда не приходило в голову, что других людей может мотивировать достижение цели, или создание чего-то полезного, или вклад в работу команды. Экономические теории того времени утверждали, что люди действуют только из соображений личной выгоды и выгода эта обычно выражена в денежных знаках. Однако это неправда. В противном случае благотворительные фонды, Wikipedia, открытое программное обеспечение, общественные советы и прочие бесчисленные альтруистические порывы не могли бы существовать. До нас не доходило, что создание системы поощрений и наказаний на основе целевых показателей заставит работников действовать в интересах личной выгоды — в ущерб интересам компании. Мы ориентировали людей на достижение запланированных показателей и ничего кроме показателей. Одно лишь определение индивидуальных количественных показателей создает конфликт с более масштабными организационными целями.