Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

• Реальная скорость работы в режиме многозадачности. Поскольку при переключениях мы теряем много времени, то в итоге все работы, между которыми вы делите свое внимание, двигаются существенно медленнее, чем если бы вы выполняли их одну за другой. Это справедливо даже для механической работы и намного разрушительнее для качественного решения сложных интеллектуальных задач.

• Реальное качество работы в режиме многозадачности. Попытка параллельно и качественно обрабатывать две задачи принципиально невозможна для биологического вида Homo sapiens sapiens. Это безапелляционное мнение ученых. Как поступает мозг, если мы требуем от него невозможного? Первый подход: он упрощает условия задачи, это свойство мозга мы уже обсуждали, изучая ошибки руководителя при разработке решений. В итоге обе запущенные задачи решаются быстро и неправильно, так как из них были выброшены самые важные и потому труднообрабатываемые условия. Второй подход: мозг переходит в режим переключения, не может правильно собрать «когнитивные команды», подтягивает неполные данные, а потом находит блестящее решение для изначально неправильно сформулированных задач.

• Расфокусировка внимания. Британский психиатр Эдвард Хэлловэлл (Edward M. Hallowell) назвал это явление комплексом дефицита внимания. Суть его в том, что под влиянием множества информационных источников и перехода в режим многозадачности человек пытается охватить все ситуации одновременно. Что при этом происходит? Представьте себе фонарик с регулируемой площадью светового пятна. Мы хотим осветить большое настенное панно. Чем больше световой круг, тем меньше освещенность попавшей в круг поверхности и хуже видны детали рисунка. И наоборот. Наше внимание имеет ограниченную – условную – мощность, ресурс. Как только мы пытаемся охватить как можно больше задач, мы теряем способность осмысливать каждую из них. Подчиняясь нашей неосознанной команде «расширяй пятно», мозг полностью лишается способности видеть и логически осмысливать отдельные данные, в результате чего переходит в автоматический режим и начинает – что нам уже знакомо – упрощать задачи, используя типовые решения из своей «библиотеки шаблонов». Осознанность ведь заблокирована расфокусировкой, а команду «решай задачу» никто не отменял. Вот и выкручивается мозг как может. Такое состояние относительно безвредно для простой механической работы, что мы уже обсуждали. Если бы вам нужно было привычным движением закручивать гайку на конвейере, то ваши мысли могли бы парить где угодно. Но если вам поручили бы новую операцию, то до выработки автоматизма попытка уйти в мечты привела бы к срыву работы. Что уж говорить о последствиях при решении интеллектуальных задач? Они ужасны: войдя в режим дефицита внимания, расфокусировки, руководитель любой вопрос начинает подгонять под шаблон.

Информация к размышлению. Согласно всем приведенным фактам, иллюзии «подвыпившего танцора» не более чем приятные мечты, а надежда на ускорение работы абсолютно безосновательна. Многозадачность – крайне разрушительная привычка. Дополнительная проблема: сначала руководитель при каждом переходе в режим многозадачности испытывает эйфорию, но через некоторое время входит в состояние недовольства с примесью удивления и разочарования: почему такие плохие результаты при столь восхитительном процессе? Возникновению и сохранению многозадачности способствует множество внутренних и внешних триггеров. Для того чтобы им противостоять и действовать правильно, идеи «работай и не отвлекайся» будет недостаточно. Понадобится комплекс поддерживающих и усиливающих друг друга подходов.

Идеологические рекомендации

Возможно, что вы, прочитав описание хронофагов, скажете: «Может быть, для кого-то это и проблема, но у меня все в порядке, я прекрасно работаю в режиме многозадачности, и у меня не возникает никаких накладок с производительностью и качеством решений». Возможно ли такое? В принципе – да. Все описанные проблемы характерны только для представителя биологического вида Homo sapiens sapiens и не учитывают ни возможных мутаций, ни удивительных отклонений в работе мозга и нервной системы. Если вы феномен, то у вас, конечно, все как-то иначе и вам не нужно ничего менять лишь потому, что вы прочитали мои рекомендации.

Рассмотрим еще один вопрос: ведь человек способен приспосабливаться к новым условиям, в том числе к работе в многослойных информационных потоках? Конечно. По мнению ученых, рост информационного потока начался в начале XX века, довольно резко – по мере развития технологий – усилился в 1960-е годы, а последние 20 лет – во времена развития интернета и появления девайсов – кривая идет круто вверх. А вот эволюционные изменения происходят намного медленнее, чем развитие технологий. Мозг, попадая в непривычные для себя условия, действует, естественно, как умеет.

Поэтому мои рекомендации будут для вашего мозга несколько противоестественны.

Сам мозг не в состоянии в нужные вам сроки выработать приемы для эффективной работы в условиях информационной перегрузки и связанного с ней хаотичного, неэффективного мышления. Но вы можете научить его работать правильно. Правда, плохие привычки возникают сами, а вот обретение хороших требует некоторых усилий.

Но я гарантирую, что сверхчеловеческой силы воли вам не потребуется, только немного упорства и последовательности. Такая гарантия опирается на 16 лет опыта внедрения моих подходов в управленческую практику руководителей.

Технологические рекомендации

Как я уже предупреждал, некоторые из них могут показаться вам странными и категорически несовместимыми с вашей деятельностью. Поэтому я попрошу вас, во‐первых, учитывать, что для борьбы с информационным хаосом нам понадобится целый комплекс новых подходов, поэтому не отвергайте какой-то совет до того, как прочитаете их все. Вы увидите, что они дополняют друг друга и, более того, по отдельности неприменимы. Во-вторых, я прошу вспомнить, что ряд новых подходов мы уже обсуждали, и они нам тоже понадобятся.

• Разбивайте день на правильные интервалы. Турбулентность современного бизнеса не позволит вам использовать достаточно распространенную рекомендацию: «Начинайте с самого важного дела и не делайте ничего другого, пока его не закончите». Большинство наших задач выполняется поэтапно, мы работаем вместе с коллегами, подчиненными и внешними партнерами, реализуя множество проектов в параллельном режиме. Поэтому руководитель не может застревать на одном деле, но должен правильно переключаться между ними. Я называю это подходом гроссмейстера. Шахматист, ведя сеанс одновременной игры, не может себе позволить зависнуть над одной партией или, поспешив, сделать плохой ход. Он должен сконцентрироваться на позиции, отбросить все мысли о других партиях, обдумать ситуацию и сделать сильный ход. После чего перейти к следующей доске. По сути, игра не одновременная, а скорее последовательная: гроссмейстер в единицу времени анализирует только одну позицию. Поэтому важно обеспечить концентрацию в течение определенного времени, после чего можно переключиться на другую «партию». А чем «режим концентрации» отличается от многозадачности? Описывая хронофаги слишком частого прерывания и многозадачности, я как раз подчеркивал опасность частого переключения. В «режиме концентрации» я рекомендую делить день на интервалы продолжительностью от полутора до двух часов. В течение этого интервала я предлагаю: полностью решить задачу, выбранную как приоритетную и запланированную на этот интервал, или решить выбранную же часть более крупной задачи, или выполнить несколько небольших дел последовательно. Таким образом, проблем слишком частого переключения и многозадачности не возникнет. Именно такой интервал позволяет мозгу по максимуму использовать потенциал логических участков. За это время можно хорошо обдумать вопрос и прийти к решению либо заложить основу для будущей разработки решения. Потом мозг нуждается в отдыхе. Если же мы продолжаем его эксплуатировать, то вместо логических будут подключены рефлексивные блоки, отвечающие за выживание. Проблема в том, что эти участки мозга предназначены для физического взаимодействия, а не для решения интеллектуальных вопросов. К их чести, им все равно, чем заниматься, но управленческие задачи они будут рассматривать как единоборство, с акцентом на скорость, а не на качество. Для этого будет включен «режим упрощения» задачи. А к чему вам это? Конечно, логика полностью не отключится ровно через два часа, секунда в секунду, но качество мышления начнет стремительно падать примерно в этот период, поэтому лучше особенно не рисковать.