Читать книгу "Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений - Дейв Грей"

Модель СОАСС, безусловно, проста, и у нее есть свои ограничения. Некоторым она может показаться даже слишком упрощенной. Но я считаю ее полезной. Она показывает список потребностей, и в таком виде их легко запомнить. Благодаря ей мы видим, о чем стоит задуматься, когда пытаемся понять, что имеют в виду другие. Вот несколько полезных вопросов, основанных на модели СОАСС.

1. Статус: ощущает ли собеседник свою значимость, чувствует ли он, что нужен другим, что его признают?

2. Определенность: может ли собеседник достаточно уверенно говорить о будущем?

3. Автономия: чувствует ли собеседник, что контролирует свою жизнь, работу и судьбу?

4. Связанность: ощущает ли себя собеседник частью какой-то группы? Есть ли у него чувство сопричастности? Доверяет ли он этой группе?

5. Справедливость: чувствует ли собеседник, что с ним поступают справедливо? Есть ли у него ощущение, что правила игры дают ему возможность честно победить?

Эстер Дерби, эксперт по динамике развития организаций, рассказала мне такую историю.

В одном кол-центре существовало правило: работники могут поехать домой на такси, если смена заканчивается поздно, после того как прекращают ходить автобусы.

Однажды двух сотрудников попросили отработать дополнительную смену и задержаться до 23.00. Перед тем как вызвать такси, они зашли в бар напротив офиса выпить по стаканчику.

Директор кол-центра узнала об этом, и это незначительное нарушение так ее возмутило, что она приняла новое правило: теперь любое возмещение затрат свыше пяти долларов нужно согласовывать с ней лично. Но почему? Разумный человек заметит, что такси от бара напротив офиса будет стоить компании тех же денег, что и от самого офиса. Но решения директора никогда не оспаривались и не объяснялись.

Чувствовали себя работники этой компании достаточно надежно и безопасно, чтобы проявлять инициативу? Сомневаюсь. И к сожалению, это распространенное явление. Многие компании – я бы даже сказал большинство – именно таковы. Там всегда полно интриг, сплетен и слухов. Кстати, сплетни и слухи – чаще всего какие-то истории, а истории – воплощение убеждений. Когда люди сплетничают и пересказывают друг другу слухи, они создают сеть событий. Почему же люди дают пищу для сплетен и слухов? Одна из причин тому – желание удовлетворить потребность в безопасности.

Вот еще одна история.

Моя жена Мишель раньше работала менеджером по коммуникациям в технологической компании. Как-то раз все сотрудники уехали на конференцию, а она должна была весь день находиться в офисе и отвечать на звонки, хотя обычно это не входило в ее обязанности. В тот день было ужасно холодно, ниже нуля. Когда она завела машину, то заметила, что отопление не работает, и одновременно почувствовала запах гари. Мишель успела отвезти сына в школу, но потом ей пришлось вызывать эвакуатор, чтобы доставить сломавшуюся машину в автосервис. Меня, к сожалению, не было в городе, поэтому я ничем не мог помочь.

На работу Мишель не успевала, поэтому позвонила в офис и оставила сообщение для остальных сотрудников. Затем она вернулась из автосервиса домой и перевела все входящие звонки с офисного телефона на свой мобильный. Так она могла принимать все звонки, будучи вне офиса.

Это была не очень хорошая идея. На следующий день руководитель устроил ей разнос.

Он мог бы сказать так: «Вот это да, мне ужасно жаль, что ты застряла на шоссе, но как ты здорово придумала. Хорошо, что ты позаботилась о работе, несмотря на сложные обстоятельства». Но он сказал совсем не так. А вот как: «Ты не имела права принимать решение работать из дома без моего одобрения. Тебе нужно было взять такси и прибыть на место».

Представляете, как она себя чувствовала? Одним махом он вычеркнул сразу три из пяти пунктов в модели СОАСС: принизил ее статус, свел на нет автономию и повел себя с ней, как ей казалось, несправедливо.

Если вы руководитель и ведете себя так же, гарантирую, что ваши лучшие сотрудники найдут себе другую работу. С вами останутся только те, кто боится уходить, думая, что не сможет найти себе работу лучше. А это в итоге плачевно отразится на вашей компании и, вероятно, на вас.

Такие истории – не редкость. Людям важно чувствовать, что они значимы, контролируют свою жизнь, могут самостоятельно принимать решения, касающиеся их самих. Им важно чувствовать, что с ними поступают справедливо.

Думаю, вас не удивит, что Мишель там больше не работает. Более того, почти все, кто тогда там работал, уже ушли.

Когда эмоциональные потребности людей удовлетворены, они работают лучше. Когда их ценят, когда они ощущают свою важность, работа спорится. Сотрудники проявляют инициативу, когда у них есть чувство, что они контролируют ситуацию. Они гораздо больше вкладывают в работу, если ощущают свою принадлежность к команде. Люди не жалеют своего времени, когда признают, что с ними обращаются честно.

Если все это убрать, люди начнут испытывать эмоциональный голод. И в таких условиях они придумывают теории заговора. Они маскируются, прячутся, тайно собирают информацию и играют в политические игры.

Лиминальное мышление подразумевает, что вы знаете, насколько важны эмоциональные потребности при формировании убеждений, как мы действуем исходя из своих убеждений и как с помощью этих действий создаем мир, в котором живем.

При любом взаимодействии с другими людьми, особенно конфликтном, спросите себя: понимаю ли я потребности человека? И не оставляйте свои эмоции за дверью.

Один из самых успешных специалистов по организационным изменениям из известных мне – бизнес-аналитик Крис Ортис. Вот, например, что он сделал, чтобы создать в крупной компании комфортную обстановку.

Он принес электрический чайник, много чашек и разные виды чая в свой офисный «закуток». Так он создал очень привлекательный и уютный уголок посреди большого серого пространства и начал приглашать к себе сотрудников на чашечку чая.

Крупная компания отнюдь не была безопасным местом. Сначала работники спрашивали: «А так можно? Думаешь, тебе это сойдет с рук?» Что еще раз доказывает, насколько им было неспокойно.

Он отвечал: «Да, проблем не будет, я всегда так делаю».

Поскольку Крис участвовал в проектах, связанных с организационными изменениями в компании, сотрудники часто приходили к нему по делу: обсудить проблемы и сложности. Иногда они бывали вне себя от злости.

Крис предлагал им обсудить проблемы за чаем. Безусловно, чтобы приготовить чай, нужно время. Вы ждете, пока закипит вода, заварится чай и т. д. Образуется небольшая пауза. Крис говорил, что обнаружил забавное явление: невозможно злиться, когда у тебя в руках теплая чашка чая. Я пробовал и теперь знаю: он прав.

Сотрудники компании приходили к нему раздраженные и недовольные, он готовил чай и спрашивал: «Итак, что у вас за проблема?» Обычно люди говорили: «Ну, мне кажется, теперь я немного успокоился и готов рассказать, что произошло». И разговор продолжался.