Читать книгу "Выбор. Правила Голдратта - Эфрат Голдратт-Ашлаг"

Что касается первого вопроса, то поиск источника ошибки не занял много времени – показатель в 50 % был взят из финансовой отчетности. Цифра соответствовала среднему значению по двум каналам сбыта. Несмотря на то, что второй канал – прямые продажи через собственные магазины – сравнительно мал (только 15 %), он заметно влиял на среднюю долю сырьевых затрат. Проще говоря, для канала прямых продаж доля сырья составляет меньше, намного меньше, чем 50 % от продажной цены. (Доходы по каналу прямых продаж складываются из колоссальной надбавки за свой бренд и значительной наценки в своих магазинах.)

Мы поняли причину ошибки. Но это не помогает ответить на второй, куда более интересный вопрос. Что же можно сделать, чтобы увеличить прибыль?

Первое, что приходит в голову, – просить надбавку за быстрый отклик на заказ, особенно если говорить о сокращении нынешнего двухмесячного производственного цикла до недели (максимум). Но есть момент, затрудняющий эту идею. Покраску ткани осуществляют только большими партиями. Потому поставщики станут возражать против окрашивания маленьких партий. Более того, они не смогут гарантировать, что цвет в разных партиях ткани полностью совпадет.

Знаю, какую невероятную выгоду приносит крупным компаниям переход от производства по прогнозированию к производству по фактическому спросу. Поэтому я сконцентрировался на решении проблемы, связанной с необходимостью окрашивания больших партий ткани.

Предположим, вся одежда производится только из одного типа крашеной ткани. Что произойдет, если компания закупит большую партию ткани, но шить одежду из нее станет малыми партиями, соответственно реальному спросу? Конечно, деньги, как и сейчас, придется вкладывать в материал заранее, но, в итоге, будет достигнут реальный рост доходов. Практически исчезнут как дефицит, так и товарные излишки.

На самом деле одежду изготавливают не из одного типа окрашенной ткани. Поэтому эффективность найденного решения для устранения дефицита и излишков зависит от количества моделей одежды, которые будут изготовлены из одинаковых тканей.

Мы знаем, что из одного вида крашеной ткани шьется несколько моделей одежды, каждая модель представлена в разных размерах. Но, к сожалению, этот факт существенно помочь нам не может. Прогнозы оказываются совсем никчемными, когда речь идет о моде, потому что жизненный цикл модных товаров на рынке краток. Данные о продажах, собранные в прошлом сезоне, нельзя использовать для прогнозирования продаж в следующем, так как в новом сезоне товары уже другие. Однако это не относится к размерному ряду – соотношение спроса на большие и маленькие размеры остается неизменным из года в год.

Короче, все зависит от того, сколько разных моделей шьется из одного вида окрашенной ткани. Для расчета я взял число моделей, выпускаемых за год (35 000), и сравнил с количеством типов крашеной ткани, которую используют для их изготовления (4 700). Получилось приблизительно семь к одному. Достаточно ли?

Мы знаем, что, в общем, около 30 % ассортиментных позиций становятся дефицитными – они расходятся до массовых сезонных распродаж. Это – товары повышенного спроса. Еще около 30 % товарных наименований представлены в избытке – они реализуются, главным образом, на распродажах. Это – товары, не пользующиеся большим спросом. То есть, существует вероятность (более 90 %), что из семи моделей хотя бы одна окажется ходовой, а одна – неходовой. Так что, даже если начать с прогнозируемого количества окрашенной ткани, все равно в большинстве случаев переключение производства с одного вида продукции (неходового) на другой (ходовой) может помочь. Насколько существенна будет выгода, полученная в результате?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять нелинейную структуру ущерба, вызванного дефицитом. Предположим, что сезон длится четыре месяца, а некая товарная позиция раскупается за месяц. Каким будет уровень упущенной выгоды по сравнению с тем, что уже продано? Не нужно быть профессиональным математиком, чтобы дать ответ. Упущенные продажи втрое больше, чем реализованные. А что насчет товара, который полностью раскупается за три месяца? Выходит, упущенная выгода составляет одну треть от объема продаж (на самом деле меньше, так как в последний месяц сезона цены снижаются). Это означает, что, даже имея ограниченное количество крашеной ткани, благодаря сокращению доли упущенной выгоды можно достичь относительного роста доходов. Аналогично влияние и эффекта уменьшения излишков товара, особенно, если учесть, что, чем дольше остатки товара не продаются, тем резче падает их продажная цена.

Какую же пользу можно извлечь из этого? Как это можно обратить в «предложение мафии» – предложение, от которого невозможно отказаться, – для крупных брендов? На данный момент они заказывают количество товара, необходимое на весь сезон, и требуют поставок товара до начала сезона. По получении товара они немедленно отправляют около 40 % в розничную сеть с тем, чтобы новая коллекция заполнила каналы сбыта. Не будем пытаться изменить крупные компании. Лучше сделаем им предложение, которое при очевидных выгодах не потребует от них никаких серьезных нововведений.

Что вы думаете по поводу следующего предложения? Продолжая действовать соответственно сложившейся практике, поставщик начнет принимать заказы на основе прогнозов задолго до начала нового сезона. Ориентируясь на них, будет закупать необходимое количество окрашенной ткани, как делает и сейчас. Но кроить, шить и отгружать станет лишь половину от прогноза по каждой единице товара. То есть, количество, которое необходимо для наполнения розничной сети и создания небольших запасов на складах компании. Затем поставщик подождет, пока в брендовую компанию не придут новые заявки от розничных торговцев. Первыми, очевидно, поступят заказы на самые ходовые товары. Получив информацию обо всех заявках, поставщик, при наличии готовой ткани, сможет удовлетворить запросы очень быстро. Относительно продолжительности сезона сроки сильно сократятся. Две недели вместо минимум двух месяцев – этого будет достаточно для всей системы. За шесть недель до конца сезона компания должна будет проинструктировать поставщика, что нужно сделать с остатками ткани. Шить одежду или за счет бренда придержать материал до следующего сезона. Думаю, если такое предложение подать правильно, полностью объяснив преимущества от его внедрения, шансы, что каждый бренд примет его с радостью, весьма велики.

Более того: зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль. Здесь я вхожу в область умозрительного, и потому приведенные ниже размышления нуждаются в проверке и, может быть, в корректировке со стороны брендов[3].

В брендовых компаниях, работающих из расчета трех сезонов в году (стандартный подход для спортивной одежды), запасы оборачиваются за год шесть раз. Увеличение оборота до девяти раз для них – огромное достижение. Сомневаюсь, что кто-нибудь в таких компаниях верит в реальность его повышения в двенадцать раз. Потому просьба о надбавке, основанной на фактической оборачиваемости запасов, наверняка получит одобрение. Поставщику следует излагать свое предложение приблизительно следующим образом.