Читать книгу "Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая"

В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии) также происходила реструктуризация HR-практики, однако фокус внимания был сосредоточен на такой цели, как увеличение производительности труда сотрудников региональной сети: необходимо было повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании. Поводом же к реализации проекта «Продажи – это искусство! Стань лучшим – покажи класс!» стало посткризисное состояние компании, характеризовавшееся низким уровнем производительности, отсутствием четких систем подбора, адаптации, обучения и мотивации сотрудников, отсутствием прозрачных критериев оценки эффективности работников и нормативов труда. Дополнительным негативным фактором был низкий уровень вовлеченности персонала. В этих условиях внедрение поддерживающих производительность труда систем подбора, оценки, адаптации, мотивации и обучения кадров, а также организация мероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенности сотрудников стали главными задачами проекта, направленными на достижение стратегической цели – повышение эффективности работников и наращивание рентабельности бизнеса.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В рассматриваемых нами проектах выбор целевой аудитории зависел, безусловно, от сформулированных целей.

В тех проектах, где главной целью было формирование общекорпоративной культуры и повышение лояльности и вовлеченности персонала (как долгосрочной базы для укрепления и продвижения HR-бренда), целевой аудиторией являлись все сотрудники компании (так как ценности лежат в основе всех корпоративных политик), но были возможны и определенные различия в связи со статусом и ролью работников.

Так, «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман» определили целевой аудиторией проектов всех своих сотрудников. При этом в программе «Салым Петролеум Девелопмент» был поставлен особый акцент на взаимодействии с новыми работниками (стаж работы в компании до полугода), так как это было связано с задачей адаптации новичков к корпоративным ценностям и снижения текучести. Аналогичный подход к выделению целевой аудитории был принят в проекте ООО «Сибирский Гурман»: он был ориентирован на всех сотрудников компании, но при этом основные действия и мероприятия в рамках его реализации были направлены на ключевых работников. От них зависела результативность процессов, они влияли на выбор способов достижения целей и стиля взаимодействия, поэтому ключевые сотрудники стали трансляторами организационной модели поведения.

В компаниях, ставивших перед собой цель комплексного изменения кадровой стратегии предприятия, внедрения новых эффективных кадровых и управленческих технологий, целевой аудиторией проекта также стали практически все сотрудники, однако запланированные мероприятия были более жестко структурированы и направлены в зависимости от статуса и рабочего функционала специалиста.

Например, в проекте АКБ «Московский банк реконструкции и развития» действия были направлены на персонал всех уровней должностей и категорий, но при этом в работе с топ-менеджментом акцент ставился на проблемах формирования команды и целеполагания; мероприятия для фронт-персонала фокусировались на навыках продаж и качестве обслуживания; программа для мидл-менеджмента была сконцентрирована на развитии необходимых управленческих компетенций. Кроме того, была очень важна работа с внешними соискателями, так как ставилась задача продвижения и укрепления бренда работодателя. Аналогично и в компании ОАО «Гипрогазоочистка» целевой аудиторией проекта «HR-перезагрузка» стали все сотрудники компании, однако были продуманы специальные мероприятия для руководителей, участников кадрового резерва, новичков и кандидатов. Помимо этого, была проведена спецификация мероприятий в соответствии с возрастом работников (например, обеспечить условия для наилучшего карьерного старта для молодых сотрудников и предоставить более опытным работникам возможности для проявления себя в роли наставника). Для проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» (компания «СамараНефтегаз») целевой аудиторией стали все работники 22 цеховых подразделений (рабочие, инженерно-технические работники (ИТР)), то есть более 62 % от численности всего персонала предприятия. Такой точный выбор целевой аудитории проекта был продиктован тем, что именно от эффективности труда цехового персонала зависели уровень производительности, снижение аварийности, степень заинтересованности в экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов компании и, как результат, рост добычи нефти и газа, рост прибыльности.

Для компании Holcim в проекте «Виктория» целевой аудиторией стали все сотрудники вновь приобретенного предприятия, поскольку как модернизация завода поставила задачу полной переподготовки персонала, так и появление в холдинге новой структурной единицы потребовало целенаправленной работы по включению ее в корпоративную культуру. Аналогичный выбор целевой аудитории в схожих условиях произошел и в проекте «Разрушители мифов»: у предприятия RiT Technologies, включенного в состав группы компаний «СТИНС КОМАН», все работники и на всех уровнях должны были по-новому отнестись к работе.

Аналогичные особенности сотрудников коммерческого подразделения как целевой аудитории учтены в проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ»: мероприятия проекта были направлены на работников центров продаж, осуществляющих непосредственные продажи лизинговых продуктов (21 % от общей численности персонала компании). Связано это было и с основными бизнес-задачами компании – необходимостью увеличить производительность труда сотрудников региональной сети, повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, во всех представленных в данном подразделе работах номинантов «Премии HR-бренд 2011» одним из первых шагов на пути реализации цели проекта явились некие диагностические исследования, замеры, тем или иным способом зафиксировавшие актуальное состояние ключевой для проекта сферы и ставшие основой (и критерием) для дальнейших шагов. В роли диагностического инструментария выступали преимущественно исследования вовлеченности и лояльности персонала, оценка мнений сотрудников по ключевым производственным проблемам и задачам. Однако немаловажную роль играла также оценка персонала, на базе результатов которой принимались решения о формировании кадрового резерва, кадровых ротаций, направлений набора, адаптации, обучения и развития персонала.

• Так, в проекте компании «Сибирский Гурман» такой базовой диагностикой стала серия интервью с владельцами бизнеса, председателем совета директоров, генеральным директором, директором по персоналу (данное исследование было проведено с привлечением внешнего провайдера ASIA Consulting Group). На основании данных интервью был сформулирован первичный набор ценностей и определено их смысловое наполнение. В дальнейшем для разработки индикаторов проявления ценностей была проведена серия интервью с ключевыми сотрудниками, разделявшими ценности компании и проработавшими в ней не менее трех лет. В результате этого комплексного исследования были сформулированы ценности с набором положительных и отрицательных индикаторов.