Читать книгу "БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел - Тони Крэбб"

Происходит это из-за того, что наш мозг разработал хитрый способ распределения энергии, необходимой ему на принятие решений. Он вынужден идти на хитрости, потому что, составляя всего-то около 2 % массы нашего тела, он и так потребляет примерно 20 % всей скопленной нами энергии. Этакая машина с полным приводом. И самая прожорливая часть мозга – та самая, что отвечает за принятие решений: префронтальная кора. Это уже не просто машина с полным приводом, а внедорожник Hummer с объемом двигателя 6,6 л! То есть анализировать каждый аспект вашей жизни и принимать по ним решения – непростая работенка, и мозг старается тратить на нее силы как можно реже. Это не значит, что мозг ленится, – он просто экономит. У него не такие уж большие запасы энергии, надо быть бережливым.

Психологи, такие как нобелевский лауреат Дэниэль Канеман, разделили наше мышление на Систему 1 и Систему 2{39}. Система 1 – мышление быстрое, автоматическое, неосознанное; Система 2 – медленное, напряженное и осознанное. Пока мы бодрствуем, работают обе системы. При этом Система 1 автоматически реагирует на происходящее, сиюминутно выдавая впечатления, намерения и чувства. А Система 2 предпочитает не напрягаться, пока не попросят, поэтому большую часть времени она находится в полудремлющем состоянии и лишь одним глазком отслеживает то, что генерирует Система 1. Как правило, Система 2 охотно перенимает у Системы 1 и ее впечатления (тогда они становятся убеждениями), и намерения (тогда они переходят в действия). И в большинстве случаев все работает как надо. Таким образом люди получили невероятно эффективную, энергосберегающую мыслительную машину: всего 2 % всей умственной активности сознательны и требуют усилий. Это все равно что ездить на бесшумном и дешевом гибридном автомобиле, который на 98 % обходится только зарядом своей батареи.

Однако эффективное распределение энергии не обеспечивает эффективность мышления – раз столь значительная часть нашей умственной деятельности проходит автоматически, огромная доля наших впечатлений, неосознанных предпочтений и решений просто не попадает в зону осмысления. Временами ленивая Система 2 все-таки вздрагивает и просыпается от какого-нибудь неожиданного толчка, но обычно она без разбора одобряет все, что бы ни предложила Система 1. И здесь кроется опасность. Во-первых, это чревато тем, что, не удосуживаясь потратить время и силы на разработку качественных, взвешенных решений в Системе 2, мы довольствуемся необоснованными и нелогичными решениями, подкинутыми Системой 1. Во-вторых, есть риск, что Система 1 будет склонять нас к интуитивным, ничем не подкрепленным заключениям. При этом, если нас попросят объяснить, чем обосновано то или иное мнение, мы очень легко найдем ему рациональное объяснение – так уж работает эта схема: мы сначала делаем заключение, а потом подгоняем под него разумные доводы. А значит, мы сами даже не догадываемся, каким несостоятельным был процесс принятия этого решения на самом деле.

Пример подобной несознательности можно легко найти в сфере образования: одна из главных предпосылок хорошей успеваемости – приятная внешность студента. Этот феномен нашел так много подтверждений, что у него даже появилось собственное название – «гало-эффект». В рамках одного исследования пятерых преподавателей попросили оценить внешнюю привлекательность 885 изучающих экономику студентов (и юношей, и девушек – примерно поровну) по пятибалльной шкале (5 – наиболее привлекательный). Те студенты, которых оценили на 4, получили на экзаменах отметки на 36 % более высокие, чем те, кто заслужил только два балла{40}. А теперь представьте, что бы было, если бы этих преподавателей спросили, почему они так низко оценили «двоечников». Они бы указали на недочеты в работах этих студентов, привели бы какие-нибудь весомые аргументы и сами поверили в то, что никакой связи с внешностью там и близко не было.

Итак, мы не отдаем себе отчета в том, как часто наш выбор определяется не хорошо продуманными доводами, а шаткими обоснованиями Системы 1. Мы не осознаем, насколько предвзяты. И не замечаем, как большая часть нашей жизни проходит на автопилоте.

Власть опции «по умолчанию»

Возможность выбрать опцию «по умолчанию» оказывает огромное (пусть и незаметное) влияние на наше поведение в современном мире, где занятость, кстати, тоже является стандартным состоянием, в котором все мы по умолчанию находимся. Представьте, что вы только что пришли на новую работу и там вам предложили участвовать в выгодном пенсионном плане, при котором ваша пенсия будет формироваться не только за счет взносов вашего работодателя, но и за счет отчислений из вашего собственного заработка. Вы бы присоединились? Вероятно, вы считаете, что ваш ответ зависел бы от деталей, от сумм, о которых идет речь, и вашего финансового положения. Но скорее всего, главным фактором, который определил бы ваше решение в этом важнейшем вопросе, стало бы то, нужно ли для этого заполнять какие-то бланки или нет. Одно исследование, проведенное экономистами Бриджит Мадриан и Денисом Шей, показало, что, если от сотрудников требовалось самим выбрать условия пенсионной программы, только 20 % решались это сделать в течение первых трех месяцев работы и еще 45 % «дозревали» за первые три года. Если же участие в пенсионном плане было автоматическим – по умолчанию, на него с ходу соглашались 90 %, а за следующие три года этот показатель вырастал до 98 %{41}.

Мне редко попадаются люди, не сетующие на то, как много у них совещаний, на которых им «приходится» присутствовать, как мало у них времени и как жалко его тратить на бесполезную болтовню. При этом мне почти не встречаются те, кто придумал бы выход из этой ситуации: все, на что они оказываются способны, – благие намерения. Я даже не могу сосчитать, сколько раз возникал этот вопрос, когда я проводил в компаниях семинары по управлению, и сколько раз сотрудники этих компаний договаривались сократить число своих совещаний или ограничить их длительность 45 минутами. Но встретившись с этими группами через несколько месяцев, я обнаруживал, что ничего не изменилось. Одна из причин: после появления Outlook и Gmail пригласить людей на совещание стало слишком просто. И раз приглашающий видит ваш календарь и знает, что у вас нет никаких мероприятий или встреч, он по умолчанию ожидает от вас согласия. Согласиться – значит всего лишь нажать на одну кнопку, отказаться – долго объяснять почему. Это наиболее заметно по такому необходимому аспекту офисной жизни, как еженедельные собрания. Они случаются независимо от того, есть в них необходимость или нет, и, так как они существуют по умолчанию, предполагается, что вы должны на них прийти и выбросить час из своей жизни.