Читать книгу "Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни"

• персонал. "Мне необходим технический редактор на 40 часов в августе";

• бюджет. "Мне требуется 10 тыс. долл. на приобретение компьютерных периферийных устройств";

• другие ресурсы. "Для тестирования мне нужен доступ в лабораторию на месяц начиная с середины июня".

Старайтесь как можно конкретнее указывать все, что вам необходимо.

Ваши потребности могут, конечно, возрастать по мере разработки детального плана.

Как быть с неопределенностями на этапе планирования

В процессе разработки плана могут выясниться важные обстоятельства или вопросы, способные повлиять на выполнение проекта. К сожалению, постановка вопроса — это еще не решение.

По некоторым придется принять определенные допущения, которые вы включите в план. Подумайте, как увеличить вероятность того, что ваши предположения воплотятся в жизнь. Рассмотрим примеры.

• Вопрос. Какие средства на реализацию проекта удастся получить?

Допущение. Допустим, вы получите 50 тыс. долл. Планируйте так, чтобы израсходовать не больше этой суммы. Подготовьте подробную информацию, почему для выполнения проекта требуется именно 50 тыс. долл., и ознакомьте с ней людей, принимающих ключевые решения.

• Вопрос. Когда вам следует приступить к работе над проектом?

Допущение. Предположим, вас уполномочили начать работы с 1 августа. Спланируйте так, чтобы все работы по проекту начались не раньше 1 августа, и к этому сроку подготовьте утвержденные документы по проекту.

Учитывайте все принятые допущения при разработке плана управления рисками проекта (см. главу 14).

Разработка проектного задания

На рис. 2.1 схематически представлена последовательность действий по разработке проектного задания, в ходе которых вы определите цели, задачи, ограничения и допущения.

1. Определите аудиторию проекта, т. е. всех, кто заинтересован в его результатах или будет их обеспечивать.

2. Поговорите, с кем сможете из этих людей, и выясните их мнения о возможностях проекта.

3. Параллельно с выполнением предыдущих пунктов просмотрите все письменные материалы по проекту.

4. На основании переговоров и письменных материалов подготовьте черновой вариант проектного задания.

5. Представьте черновик проектного задания лицам из пункта 2 на одобрение (желательно формальное, с подписью).

6. Когда все одобрения получены, переходите к следующему этапу планирования.

7. Если возникли вопросы, пожелания и замечания, откорректируйте документ и представьте на одобрение новый вариант.

8. Продолжайте, пока не добьетесь полного одобрения проектного задания.

Рис. 2.1. Разработка проектного задания

Бывает, что кто-то не утверждает ваше проектное задание даже после нескольких корректировок. Тогда решите, сможете ли вы обойтись без его одобрения? Если ответ положительный, поступайте следующим образом.

1. Сделайте письменную отметку о ваших попытках убедить этих людей и причинах их отказа.

2. Занесите их отказ в список рисков проекта.

3. Переходите к следующему этапу планирования.

Если же ответ отрицательный, обратитесь за помощью к вышестоящему лицу (и к главному стороннику проекта).

Глава 3

От общего к частному

В этой главе…

• Разработка структурной схемы работ

• Как определить степень детализации работ

• Планирование непредвиденных обстоятельств

• Как учесть опыт прошлых разработок при составлении структурной схемы работ

• Если предстоят незнакомые работы

Полнота и последовательность планирования и выполнения всех работ во многом определяют успех проекта. Как сделать так, чтобы ничего не упустить и не запутаться в огромном количестве информации по разным аспектам проекта? Об этом читайте в данной главе.

Все — планирование работ, распределение ресурсов, подбор исполнителей, назначение обязанностей и контроль выполнения — должно основываться на системном подходе.

Разделяй и властвуй

По моему глубокому убеждению, в планировании проектов есть два основных положения. Первое: нужно определить все основные задачи. Второе: следует тщательно рассчитать все необходимые затраты времени и ресурсов. Чтобы учесть и то и другое, я разрабатываю логическую схему для представления всех работ проекта.

Одному моему приятелю, большому любителю головоломок-"пазлов", подарили очередную игру из этой серии: составить из 5000 фрагментов карту США. При этом ему предложили, прежде чем собирать изображение, проверить, все ли фрагменты присутствуют, а если нет, то какие именно пропущены. Мой друг рассмеялся. Он знал только один способ проверить это: попытаться собрать картинку и определить недостающие фрагменты по пустым местам в изображении. А как еще он мог это сделать?

Давайте представим, как бы это выглядело при работе над проектом. Допустим, вам поручили разработать и представить программу обучения персонала. Вы с группой коллег усердно трудились в течение двух месяцев и выполнили все, что наметили: продумали содержание обучающей программы, подготовили материалы и преподавательский состав, арендовали помещение и пригласили участников. Наконец, за неделю до начала занятий вы поинтересовались у одного из коллег, напечатаны ли учебные пособия. И тут выясняется, что ни он, ни другие сотрудники не подумали об этом, поскольку каждый надеялся, что это сделает кто-то другой. В результате за неделю до сдачи работы вы оказались без нужных инструкций и без дополнительных средств, чтобы исправить положение, т. е. в критической ситуации.

Как можно избежать подобного конфуза? Только путем системного планирования всех необходимых работ по предлагаемой здесь методике.