Читать книгу "Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке"

Хотя назвать логику Анджелы совсем уж неверной было нельзя. Том слушал коллегу и понимал новые перспективы, о которых раньше не подозревал: все должностные инструкции стоит изменить так, чтобы стимулировать сотрудников максимально использовать свои сильные стороны. Условия оплаты должны мотивировать каждого члена команды. Анджела говорила настолько правильные вещи, что теперь было даже странно, почему они сами не начали с этого?

– Я понял вашу мысль, – сказал Том.

По выражению лица Джима было ясно, что он как раз ничего не понял.

– У меня еще есть идеи, – добавила Анджела. Том наклонил голову в знак того, что готов слушать дальше. – Вот наша организационная схема, – показала она. – Видно, что некоторые отделы изолированы друг от друга. Вы, конечно, правы в том смысле, что бухгалтеры – эксперты в учете, но…

– Наконец-то наши мнения совпали, – перебил ее Джим.

Анджела, видимо, не поняла, шутит он или говорит серьезно. Том тоже не разобрался, как реагировать на слова Джима.

Женщина продолжала:

– Но бухгалтерия принимает решения, влияющие на действия разработчиков и производственников. А те, в свою очередь, делают свой выбор, сказывающийся на прибыли. Но они практически не общаются. Если при этих условиях каждый отдел получит право на собственный подход к своим проблемам, они наверняка примут немало решений, не полезных компании. Нужно научиться работать в межфункциональных командах, иметь представление обо всех точках зрения, чтобы люди получали необходимую для них информацию.

– Получается, речь уже не только о должностных инструкциях и зарплате, – пошутил Том. – Вы считаете, нужно переделать всю структуру?

– Это зависит о того, как вы настроены на реализацию своих же идей, – сказала Анджела.

Том поднял брови, слегка раздраженный и одновременно довольный тем, насколько серьезно она отнеслась к возможности предложить что-то новое. Возможно, в свое время жена предупреждала как раз об этом: сложно заставить себя не выходить на поле, когда ты привык все время быть в игре. И в то же время Том чувствовал какую-то особенную гордость: наверное, что-то подобное ощущает и тренер, когда его игрок делает удачный бросок.

– Что еще? – спросил он у Анджелы. Джим посмотрел удивленно, давая понять, что вряд ли могут быть еще какие-то предложения.

Но директор по персоналу, кажется, на самом деле не все сказала.

– Сейчас по результатам года бонусы получают только менеджеры. Но руководители не в одиночку добиваются успеха: без поддержки команды его не было бы. А у нас нет системы поощрения сотрудников. Давайте найдем способ более детально анализировать вклад каждого, и, если уж вы действительно намерены делегировать некоторые решения, я бы хотела поработать над общей политикой начисления бонусов, чтобы вся команда получала вознаграждение за удачную работу.

– Это отличная мысль, – оценил Том. – Хотя я бы особенно обрадовался, если бы сама возможность предлагать и принимать решения была наградой.

– Бонусы тоже не повредят. Мы же все равно их выплачиваем. Я только хочу, чтобы они начислялись за реальный вклад в общий результат.

Она замолчала и взглянула на Тома.

– Так, идеи закончились? – спросил он.

– В общем, да, – ответила Анджела. – Пока все. Но я, конечно, подумаю еще…

Том поднял руку:

– Пока более чем достаточно. И это очень круто. Вы не просто выполняете распоряжения – вы начали предлагать собственные идеи. Именно этого мы и хотели. Должен сказать, все ваши предложения отличные.

Анджела довольно улыбнулась.

– Но что вы думаете насчет реализации своих идей? – вдруг спросил Джим, пытаясь направить ход ее рассуждений в другую сторону.

Женщина выпрямилась, перевернула лист:

– Да, придется потрудиться. Для начала я хотела бы встретиться с каждым сотрудником, разобраться, что их мотивирует, и затем выявить сильные и слабые стороны. На втором этапе можно формализовать новые должностные инструкции и внедрить более гибкую структуру поощрений. Еще я начну формировать межфункциональные команды; возможно, потребуется время, чтобы понять, каким в принципе должен быть их состав. Позже конкретизирую задачи для каждой функциональной области. И главное – я собираюсь узнать мнение сотрудников о бонусах, которые они могут получать.

Джим откинулся в кресле и сложил руки за головой.

– Мне кажется, и свою должностную инструкцию стоит переписать.

Анджела улыбнулась:

– Я работы не боюсь.

– Мы это видим, – ответил Том. – И очень ценим. Но объясните: какие же решения остаются самим сотрудникам?

– Не поняла. – Анджела перестала улыбаться.

– Какие решения будут принимать люди? Вы отлично говорили о том, какие они уникальные. И вы правы, мы должны использовать их потенциал. Но почему вы настолько уверены, что все предложенные решения должны приниматься централизованно? Вы, безусловно, молодец, но сотрудники и сами прекрасно представляют, какую хотели бы получать зарплату, какой бонус, а когда членам их команды лучше уходить в отпуск. Они сами знают, какой информацией делиться с другими отделами и какую запрашивать у коллег.

Анджела насторожилась:

– Мы планируем радикальные изменения. И я не думаю, что можем позволять сотрудникам, прежде не имевшим подобной ответственности, принимать решения такого масштаба. Нельзя все пускать на самотек: кто-то опытный должен контролировать.

– Каждый, кто здесь работает, имеет опыт в принятии важных решений, – ответил Том. – Мы постоянно это делаем, в том числе и за пределами компании. Каждый определяет, чем заниматься, с кем строить семью, где жить, как тратить и копить деньги. Нет человека, у которого не было бы опыта принятия судьбоносных решений. Мы просто забываем об этом, когда речь идет о работе.

– Да, но ведь не все поступают правильно, – сказала Анджела.

– Верно, – согласился Том. – И не каждый начальник принимает удачные решения. Вы это видели здесь, в «МедикТех». Да и в новостях много историй об управленческих ошибках.

Анджела кивнула, но явно не собиралась соглашаться:

– Я все же считаю, что понадобится ответственный, чтобы контролировать движение информации и обеспечивать слаженность работы.

– Но идея как раз в том и заключается, чтобы передать ответственность членам команд, которые ближе всего находятся к точке принятия решения. Вы прекрасно поняли мои мысли. Не могу разобраться, почему теперь противоречите. Это же самое главное! Делегирование права принимать решения – новый фундаментальный принцип.

– Да, но… – и Анджела замолчала. Теперь она выглядела совершенно несчастной.

– Что? – спросил Том, стараясь говорить как можно мягче.

– Я понимаю вашу позицию. Но для чего тогда здесь я? Получается, моя работа просто не нужна. Если мы передадим командам все функции, которыми занимается сейчас мой отдел, я-то что буду делать? Каковы мои функции?