Читать книгу "Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке"

– Эта новая стратегия – моя идея, – ответил Том. – Я обдумывал ее не меньше, чем любое другое важное решение. Ты же раньше доверял мне – и теперь можешь доверять. Убежден, что наши сотрудники могут делать выбор не хуже меня. Порой даже лучше. И я считаю, что компания только выиграет от того, что они получат такую возможность. Не могу предугадать, что будет дальше. И никто не может. Но я уверен, что мы движемся в правильном направлении. Показатели говорят сами за себя – чего же еще желать?

– Да, – согласился Джим. – Действительно, чего же еще. – Он захлопнул папку с отчетом. – Но не думай, что я полностью поддерживаю тебя. На мой взгляд, мы все еще тестируем эту идею и в любой момент можем вернуться к прежнему стилю руководства.

Том кивнул.

– Что говорит об этом Хелен?

– Она пока не до конца понимает, что у нас происходит, – ответил Джим. – И я, возможно, не совсем точно ей объяснил, потому что и сам не до конца разобрался. Но Хелен видит цифры: они ее устраивают. Она будет довольна, пока компания демонстрирует рост.

Том снова кивнул:

– Вот и хорошо. – И тоже закрыл папку. – Спасибо тебе, – добавил Том. – Я прекрасно понимаю, что мы придумали не совсем обычное дело. Начинаем осваивать самые новаторские подходы к бизнесу. Людей мотивирует возможность контролировать происходящее и брать на себя реальную ответственность. Это очевидно. Многоуровневая бюрократия лишь замедляет работу и увеличивает разрыв между теми, кто делает выбор, и теми, кто по-настоящему понимает, что происходит. Ты скоро сам увидишь: чем больше мы будем делегировать право принимать решения и нести за них ответственность, тем лучше пойдут дела. Я понимаю твои опасения. И очень ценю твое доверие.

– Я тебе доверяю, – ответил Джим. – Но еще больше доверяю цифрам. И если рентабельность начнет снижаться, не уверен, что позволю тебе продолжать. Не готов дать этому бизнесу погибнуть, чтобы угодить другу.

– Справедливо, – согласился Том. Потом взглянул на часы на стене: – Сейчас придет Анджела. Нам нужно еще что-то обсудить?

Джим наконец улыбнулся.

– Кроме моих опасений? Нет, вроде ничего.

Том тоже улыбнулся и поднялся.

– Понял. Уверен, скоро ты убедишься в моей правоте.

Засветилась кнопка на телефонном аппарате.

– К вам пришла Анджела, – сообщила по громкой связи Ванесса.

Глава 11

Это серьезно?

– Анджела, добрый день. – Том пожал ей руку. Она повернулась, поздоровалась с Джимом и села напротив него, с другой стороны рабочего стола Тома.

– Спасибо, что пришли, – сказал Джим.

Директор по персоналу перелистывала свои записи.

– Смотрю, у вас много мыслей накопилось, – заметил Джим.

– Более чем достаточно, – ответила Анджела.

Том откинулся в кресле.

– Прекрасно. Поделитесь с нами.

Анджела сделала глубокий вдох.

– На общем собрании вы говорили, что каждый человек уникален, все стремятся к творчеству.

Том кивнул. Похоже, она все услышала верно, несмотря на то что пыталась возражать.

– После этого я довольно долго разговаривала с сотрудниками разных подразделений о том, как наш отдел по работе с персоналом может использовать эти принципы, – продолжила она. – И сформулировала несколько собственных правил.

Том напрягся. Он же просил внедрять его идеи, а не дополнять их. Она руководит лишь работой с персоналом – для чего лезть в работу всей компании? И сам себя одернул: именно этого он от всех и ждал. Взять ответственность за свою область деятельности и начать принимать собственные решения. Надо сказать, Анджела подошла к задаче серьезнее, чем многие другие. И, чтобы ее поддержать, Том спросил:

– Каких, например?

Женщина снова взглянула на свои записи.

– Прежде всего, справедливость, – произнесла она, глядя на Джима. – Это следует из утверждения Тома, что каждый человек уникален. До сих пор мы старались одинаково относиться ко всем сотрудникам: скажем, каждый имеет право на равное количество дней отпуска или больничного. Каждый занимает свое место в иерархии и подчиняется единым законам продвижения по карьерной лестнице.

– Вполне стандартный подход, – сказал Джим.

Анджела кивнула:

– Да. Но, когда я стала размышлять о том, что каждый человек уникален, поняла: подобный стандартизированный подход не очень справедлив.

– Неужели? – удивился Том.

Она покачала головой.

– Справедливость не означает, что между людьми не нужно делать различий. Сейчас мы поощряем сотрудников, повышая их в должности. Но ко мне довольно часто приходят с вопросами о том, как получить дополнительные дни отпуска. То есть некоторые предпочли бы более продолжительный отдых вместо повышения зарплаты. В рамках нынешней структуры я ничего не могу им предложить. Но, если у меня будет право формировать систему мотивации, причем индивидуально, я бы позволила им увеличить время отпуска. Кстати, компания сэкономила бы деньги.

– Это разумная мысль, – сказал Джим осторожно.

– То же и с декретным отпуском. Некоторые из сотрудников его используют, другие нет и никогда не будут. Невозможно работать с теми и другими по единым стандартам, потому что у всех совершенно разные интересы.

– Любопытно, – произнес Том.

Анджела продолжала:

– Сейчас все основано на том, что, если сотрудники занимают одинаковые должности, у них должны быть совершенно идентичные наборы навыков и одна и та же мотивация. Но в реальности это не так. И это важно. Во-первых, зарплата зависит от уровня сотрудника в иерархии, а не от его результатов. То есть мы никак не поощряем тех, кто работает больше и эффективнее, чем их коллеги на той же должности. Менее трудоспособным сотрудникам, получается, переплачиваем. Во-вторых – и это еще опаснее, – мы делаем вид, что все обладают одинаковыми сильными и слабыми сторонами. У нас есть отличные механики, для которых работа с бумагами – самый страшный кошмар. А есть те, кто любит погружаться в детали, но неспособен работать руками. Мы повышаем разработчиков до руководителей отделов, хотя им совершенно не хочется никем руководить. Мы не даем людям возможности проявить их сильные стороны, вынуждая вместо этого развиваться в тех областях, где они определенно слабее. Так что, если вы серьезно настроены изменить компанию, это должно отразиться и в должностных инструкциях, и в системе поощрения.

Джим посмотрел на Тома и поднял брови. Теперь Том вполне разделял скептицизм партнера: Анджела зашла слишком далеко. Они с Джимом действительно хотели, чтобы компания стала лучшим местом для работы. Но переписать больше двух сотен должностных инструкций и пересмотреть зарплаты и прочие выплаты существенно сложнее, чем поставить в холле автоматы для пинбола.