Читать книгу "Работа 2.0: прорыв к свободному времени - Глеб Архангельский"

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели. Очень удобно для сотрудника и выгодно для компании, если корпоративный стандарт тайм-менеджмента позволяет в такой ситуации забюджетировать в календаре Outlook «внеофисный день» для сосредоточенной работы, а также обозначить некие краткие промежутки времени в течение дня, когда сотруднику можно позвонить, если вдруг возникли сложные вопросы.

Мы не будем подробно разбирать, как переводить тех или иных сотрудников на надомную работу, поскольку это требует анализа конкретных бизнес-процессов и разработки соответствующих стандартов. Общий принцип – с помощью онлайн-инструментов обеспечить максимальное информационное и «энергетическое присутствие» надомного сотрудника в компании.

Если речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi (что актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах), то такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы. В этом случае может требоваться меньше офисных рабочих мест, потому что, приходя в офис, сотрудник занимает любое свободное место.

Один из наших клиентов, PricewaterhouseCoopers (как и некоторые другие компании), активно применяет систему подвижных рабочих мест. Все документы, необходимые сотруднику, хранятся в его именном шкафчике. Рабочие места свободны и бронируются через корпоративную информационную систему. Сотрудник приходит на соответствующее место, подключает ноутбук, его личный добавочный телефонный номер также переключается на это место. После работы место освобождено, документы убраны в шкафчик. Учитывая специфику аудиторского и консультационного бизнеса (постоянные командировки, выезды в офисы клиентов), это позволяет существенно экономить средства на офисные расходы и арендную плату.

Еще один аспект надомной работы – использование аутсорсеров, то есть набираемых для решения определенных задач внештатных сотрудников. Автор имеет дело с такими командами (например, программисты, тестировщики) в своем бизнесе и наблюдает аналогичные в дружественных и клиентских бизнесах. Аутсорсерами, естественно, труднее управлять и поддерживать между ними и офисом единое информационное пространство. Но экономический кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении выручки по какому-либо направлению деятельности уменьшить или полностью заморозить работу такой команды несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после кризиса восстановить деятельность внешней команды, особенно если с ней поддерживался информационный контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Отличный пример полностью «неофисной» компании – издательство «Манн, Иванов и Фербер», в котором вышла эта книга. С самого дня основания у издательства нет офиса, значительную часть работы выполняют внештатные сотрудники. Выручка в расчете на одного сотрудника заметно выше, чем в среднем по отрасли. При этом автору, издающему в этом издательстве уже третью книгу, не понаслышке известно, насколько быстро издательство запускает различные проекты, реагирует на предложения авторов, активно работает с клиентами (оптовиками, книжными магазинами), журналистами и т. п. Гораздо быстрее, чем многие издательства, строящие свою деятельность на базе классических офисов. Что очень хорошо показывает: качество коммуникаций внутри «территориально распределенной» компании, качество ее общения с клиентами и поставщиками может быть ничуть не хуже, чем у обычной, в которой все сотрудники находятся в одном офисе.

Оцените эффективность. Использование элементов надомной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные затраты времени отдельных сотрудников на 20–30 %. Практика незакрепленных рабочих мест дает возможность снизить необходимые офисные площади для отдельных категорий сотрудников на 30–40 %. Использование команд внештатных сотрудников – оптимизировать затраты соответствующих проектов на 20–25 %, при этом сделав общую структуру затрат компании значительно более подвижной и легко сокращаемой при необходимости.

Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

«Кот из дому – мыши в пляс». Мы ведь не хотим, чтобы так получилось, когда мы мирно сидим с ноутбуком под пальмой?

Вся эта глава, по сути, посвящена вопросам повышения управляемости при внедрении методов удаленной работы. Но вот несколько дополнительных принципов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса, когда руководитель находится вне офиса.

1. Ритмичное проведение планерок. Когда вас физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков в офис. Кроме того, очень удобно для усиления контакта использовать мини-отчеты по sms («назначил встречу с Нефтегазбанком на послезавтра!»).

2. Абсолютная прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой предприятия и корпоративными стандартами тайм-менеджмента. Вопрос настолько важен, что ему полностью посвящена 5-я глава.

3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью, насколько возможно. Это важно для любого управления, не только удаленного, но в работе 2.0 приобретает особое значение. Когда вы не стоите над душой, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.

4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как видеонаблюдение, анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС), учет рабочего времени (как механического присутствия в офисе, так и запущенных на компьютере сотрудника программ и т. п.). Только не переусердствуйте с этим, прибегайте к подобным методам контроля лишь изредка: Бухенвальд и Освенцим – не те образцы, на которые стоит ориентироваться в работе современной фирме, желающей активно развиваться и быть успешной.

Как не расслабиться самому при удаленной работе

Вопрос удаленной управляемости бизнеса – это, как ни парадоксально, не только вопрос управляемости сотрудников. Это в еще большей степени вопрос «управляемости управляющего».

Идея управлять делами, лежа под пальмой, очень хороша. Но как руководителю, лежащему под этой самой пальмой, заставить себя работать, а не только есть кокосы, с пальмы падающие?