Читать книгу "Работа 2.0: прорыв к свободному времени - Глеб Архангельский"

Постановка мозговых штурмов на онлайн-платформу позволит вашей компании проводить их более эффективно, вовлекая людей из разных филиалов, также находящихся в командировках и работающих из дома. Что особенно важно, в мозговые штурмы, касающиеся клиентов или поставщиков, вы можете включить их представителей, которые вряд ли приедут ради улучшения вашей работы в ваш офис, но вполне могут поучаствовать онлайн.

Идея обсуждать совместно с клиентами или поставщиками что-то кроме непосредственных сделок и проектов может сама по себе, независимо от онлайн-инструментов, показаться новой. В качестве позитивного примера: один из наших клиентов, компания ТНК-ВР, регулярно проводит «встречу с провайдерами» – поставщиками тренинговых услуг, на которой делится планами на следующий период, рассказывает о политике компании в области обучения персонала, собирает информацию о происходящем на тренинговом рынке и т. п. Зная не понаслышке, насколько «выездной» график у большинства бизнес-тренеров, думаю, что такая встреча, сама по себе очень полезная, была бы еще эффективнее, если бы к ней могли в онлайн-формате подключаться представители тренинговых компаний, находящиеся не в Москве.

К мозговым штурмам можно подключать в онлайн-формате и внешних экспертов по данной тематике. Это дает чрезвычайно полезную возможность получить незамыленный взгляд извне и авторитетное экспертное мнение, при этом снизив командировочные и транспортные расходы (так как специалисту не придется ехать к вам).

Оцените эффективность. Прирост эффективности для проектов, значимой частью которых являются мозговые штурмы, абсолютно аналогичен ситуации с совещаниями для принятия решений (см. предыдущий раздел).

Поддержка работы коллегиальных органов управления

Описываемые тонкости применения онлайн-технологий обретают большое значение, когда речь идет не просто о совещаниях, но о работе формальных коллегиальных органов управления: совета директоров, правления, различных комитетов совета директоров (например, комитета по стратегии, по аудиту и т. п.), внутрикорпоративных юридически значимых совещаний (например, тендерного комитета). Такие совещания имеют две характерные особенности. На них:

– гораздо выше, чем для обычного совещания, требования к процедурным вопросам: кворуму, повестке, протоколированию и т. п.;

– чрезвычайно высока цена времени участников, особенно когда речь идет о высших коллегиальных органах управления: совете директоров, правлении.

Для онлайн-поддержки коллегиальных органов управления помимо обычных технических и управленческих вопросов организации онлайн-совещаний (см. гл. 7) приходится дополнительно решать следующие вопросы:

– юридическая полноценность онлайн-участия с точки зрения кворума;

– безопасность каналов связи, устранение возможности нежелательной утечки информации;

– удобство и наглядность коллективной работы с текстами проектов решений, которые являются главным результатом работы коллегиального органа.

Важная дополнительная польза, которую можно извлечь из онлайн-технологий для корпоративного управления, – более высокая информационная прозрачность компании[9]. Открытое акционерное общество, стремящееся к высоким стандартам прозрачности и понятности для инвесторов, может повысить эту прозрачность таким простым и очевидным шагом, как онлайн-трансляция общего собрания акционеров и других значимых информационных событий (пресс-конференций и т. п.). Если при этом не ограничиться трансляцией и дать акционерам возможность обратной связи (минимально – задавать вопросы с помощью чата и отвечать на них онлайн), то информационный контакт будет еще выше**.

В группе компаний, для которой мы разрабатывали систему онлайн-контроля, по ряду причин сложилась непростая, переплетенная система корпоративного управления, когда член совета директоров одной компании может быть генеральным директором другой компании, председателем совета директоров третьей и т. п. При этом территориально предприятия разбросаны по всей стране. Благодаря внедрению онлайн-технологий в работу коллегиальных органов удалось примерно вдвое сократить непроизводительные расходы времени ключевых руководителей на поездки и примерно на столько же снизить командировочные расходы. При этом резко повысилась прозрачность и подконтрольность ситуации для ключевых акционеров за счет создания единой информационной инфраструктуры (см. гл. 6), хранящей видеозаписи заседаний, протоколы, отслеживание исполнения решений в Outlook и т. п. Стоимость сэкономленного времени топ-менеджеров в несколько раз превышала затраты на внедрение системы.

Оцените эффективность. Внедрение онлайн-инструментов в работе коллегиальных органов позволяет сократить непроизводительные расходы времени на поездки в среднем на 25–35 %, командировочные расходы – в среднем на 40 %. При этом влияние роста прозрачности, улучшения «акционерного имиджа» компании на ее стоимость очевидно, но оценить его в цифрах пока затруднительно: эта тема требует дополнительного исследования.

Надомная работа и внештатные сотрудники

Автор далеко не сторонник активного перехода к надомной работе. Пространство офиса, единая информационная и эмоциональная среда, как ни крути, важнейшая часть жизни компании, и ее не заменишь никакими веб-конференциями. Но в некоторых ситуациях элементы надомной работы с помощью онлайн-инструментов могут быть очень полезны. Это ситуации, когда:

– сотрудник находится на больничном, но хотел бы оставаться включенным в рабочий процесс;

– сотрудница находится в декретном отпуске, но не хочет выпадать из социального контекста, терять квалификацию; хочет получать не пособие, а полноценную зарплату;

– характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п.)[10].