Читать книгу "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова"

Например, подобных показателей пытался добиться банк. Для того чтобы увеличить доходы в расчете на одного клиента, руководство решило превратить своих сотрудников в надежных финансовых консультантов, способных помочь клиентам и умеющих строить отношения, а банк при этом должен превосхищать потребности клиентов, предлагая интегрированные услуги.

Для достижения амбициозных стратегических целей компании может понадобиться перейти от работы с клиентами сегмента А к сегменту B. Тогда задача компании – определить, как она планирует увеличить число клиентов сегмента В и средний доход на одного клиента в несколько раз. Как решить данную задачу? Выявите целевые сегменты клиентов и определите их потребности. Эта часть работы проделывается в процессе стратегического анализа до самой стратегической сессии. Разбейте клиентов на группы и определите потенциал группы клиентов и их рентабельность, как это показано в таблице 22.1.

Определите перспективные СЕГМЕНТЫ, в которых вы сможете добиться успеха. Используя эту таблицу, можно увидеть, что сегмент 3 является самым привлекательным для компании по критериям потенциала продаж и рентабельности продаж. Сегмент 2 – второй по привлекательности для компании. Обычно компании хотят работать с сегментами с большой долей продаж и высокой рентабельностью. Компания определяет структуру продаж и рентабельность следующим образом

Компания решила выбрать в качестве целевых сегменты 2 и 3. В этих сегментах компания делает 81 % продаж и у них максимальная рентабельность продаж, что позволяет компании зарабатывать больше. С сегментом 1 компания решила не строить дальнейшую работу, так как он не является для компании целевым. Все усилия компания направит на выявление и удовлетворение потребностей в сегментах 2 и 3. Для этих сегментов компания должна выявить потребности и факторы совершения покупки и обеспечить максимальную удовлетворенность данных сегментов.

Компании также необходимо установить себе цель: «Перейти от сегмента А с потребностями «…» к сегменту В с потребностями «…»

Четко сформулировать предложение потребительской ценности

Задача стратегии состоит в том, чтобы сформировать иную ценность продукта или услуги, которая бы делала отличной вашу компанию от конкурентов. Клиенты должны четко понимать, чем конкретно ваш продукт отличается от ваших конкурентов. Поэтому основная и первейшая задача стратегии компании – создать такое уникальное предложение ценности, которое отличается от конкурентов характеристиками или ценой, или тем и другим одновременно. Ценность предложения для потребителя определяется теми характеристиками продукта, предлагая которые компания обеспечивает высокую удовлетворенность клиентов целевого сегмента рынка. Несмотря на различия в потребительской ценности в разных отраслях и сегментах рынка, есть некоторые общие черты, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Характеристики товаров и услуг;

2. Взаимоотношения с клиентами;

3. Имидж и репутация.

Характеристики товаров и услуг. Характеристики продукта компании включают в себя: функциональность продукта, его цену и качество. Одному клиенту может требоваться более функциональный и дорогой товар, другому – с ограниченным набором функций и дешевый. Соответственно, первый клиент ищет компанию, которая может предоставить уникальные продукты, и цена отходит на второй план, она однозначно будет выше. Компании необходимо четко понимать, с каким сегментом или сегментами клиентов она будет работать, и что предлагать каждому из них в качестве продуктов и сопутствующих услуг.

Взаимоотношения с клиентами. Взаимоотношения с клиентами формируются на очень хорошем понимании потребностей клиентов и их удовлетворении максимально полно. Для этого требуется постоянное изучение этих потребностей, выстраивание доверительных отношений с клиентами. Это также включает условия доставки товаров, наличие дополнительных услуг клиенту, в том числе сроки выполнения заказа.

Например, один банк определил три ключевых элемента, характеризующих взаимоотношения с клиентами как отличные.

1. Квалификация персонала: способность определить и предвосхитить потребности клиента и умение своевременно удовлетворить их.

2. Доступность: клиенты имеют круглосуточный доступ к информации и банковским услугам.

3. Быстрота реакции: время реагирования на запросы клиента должно быть минимальным и превышать ожидания клиента.

Одна сеть магазинов розничной торговли особое значение придает высочайшему уровню обслуживания, который характеризует компанию. Такие взаимоотношения – еще один критерий выбора поставщика на основе, отличной от ценового параметра.

Имидж и репутация. Привлечение целевых клиентов возможно благодаря таким нематериальным факторам, как имидж и деловая репутация компании. Любой компании необходимо целенаправленно формировать свое доброе имя, в том числе благодаря стабильно высокому качеству продуктов и тому, что компания всегда выполняет взятые на себя обязательства перед инвесторами, клиентами, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. Результатом созданного положительного имиджа и деловой репутации в умах покупателей станет то, что они будут всегда отдавать свое предпочтение в пользу продукта компании с положительным образом. Предложение потребительской ценности необходимо создавать в каком-либо из следующих элементов либо их миксе:

1. Лучшая общая цена (лидер по цене, например автомобили Toyota, McDonald’s);

2. Лидерство в продукте (лучший инновационный продукт, например продукты Apple);

3. Лучшее, наиболее полное (кастомизированное), клиентское решение.

Цели клиентской составляющей стратегии и повышения покупательской ценности должны быть полностью согласованы с целями по росту продаж и росту рентабельности этих продаж. Например, когда вы выбрали целевой сегмент, дальше необходимо определить, как расширить спектр предлагаемых продуктов, сформировать надежное и эффективное предложение, основанное на перекрестных продажах, чтобы в результате увеличить рост дохода на одного клиента.

Шаг 5. Выявление стратегически важных бизнес-процессов

Мы уже отмечали, что стратегия строится по нескольким взаимно дополняющим друг друга направлениям. Для того чтобы выявить стратегически важные бизнес-процессы, нам изначально необходимо было определить главные направления, по которым реализуется стратегия. Мы уже отмечали, что в любой организации выделяют три группы процессов: