Читать книгу "HR как он есть - Татьяна Кожевникова"

Несмотря на разницу между индустриями и отличающиеся формулировки бизнес-видения, в обоих HR-видениях повторяются одни и те же мотивы: привлекательный (социально ответственный) работодатель, возможности профессионального и карьерного роста. При этом, конечно же, учтена отраслевая специфика: в ритейле с высокой текучестью персонала и непосредственным контактом с покупателями сделан акцент на удержание работников и клиентоориентированность, а в индустриальной компании – на сотрудничество с учебными заведениями и социальную рекламу в регионах присутствия.

С HR-миссией всё обстоит ещё проще. Миссия – это raison d’être или причина существования функции HR в компании. В главе 1 я уже сформулировала, зачем в компаниях существует наша функция – она обеспечивает эффективное использование человеческого капитала. В принципе можно ограничиться этой фразой, но для большей наукообразности можно добавить ещё несколько предложений, отражающих корпоративную специфику, чтобы те, кто будет читать вашу стратегию, увидели знакомые слова и почувствовали себя комфортно.

В одной индустриальной компании, где я работала, корпоративная идеология развивалась под брендом «Чистая металлургия» и активно поддерживались проекты в сфере среднего профессионального образования, поэтому миссия HR там выглядела следующим образом:

«Миссией департамента по управлению персоналом является повышение эффективности использования человеческого капитала на базе ценностей чистой металлургии и реализация образовательных проектов для обеспечения квалифицированными кадрами технологического развития компании на долгосрочную перспективу».

Желательно, чтобы процесс разработки видения и миссии проходил коллегиально вместе с вашими сотрудниками из HR-департамента, а может быть, и с представителями ваших внутренних клиентов – операционными функциями. Обычно сначала происходит мозговой штурм, когда на лист флипчарта записываются все идеи аудитории на темы «В какой компании мы хотели бы работать?» и «Для чего компании нужна наша функция?» Затем каждому участнику выдаются три (или пять) цветных кружочка, которые он/а должны приклеить около идей, кажущихся им наиболее интересными. После выбора приоритетных идей аудитория разбивается на несколько небольших групп, каждая из которых должна объединить эти идеи в компактное связное предложение. Далее группы зачитывают свои варианты формулировки, и из них выбираются самые удачные. Для оживления мероприятия можно ещё сделать развлекательное упражнение: каждой группе раздаются глянцевые журналы с большим количеством картинок и предлагается в течение 30 минут подготовить коллаж из журнальных вырезок, наглядно объясняющий человеку, который не присутствовал на совещании, в чём заключаются видение и миссия департамента HR. Кстати, потом этими коллажами можно украсить свой кабинет или комнату для переговоров.

Следующий этап – это разработка стратегических приоритетов на ближайшие 2–3 года. В очень крупных компаниях можно взять горизонт 5–6 лет. Стратегических приоритетов должно быть немного (желательно 3 и точно не более 5), и они должны вытекать из общекорпоративной стратегии. Число 5 связано с тем, что у HR в принципе всего пять увеличенных областей ответственности, и выбирать приоритеты всё равно придётся из них. Это не значит, что HR-департамент не будет заниматься остальными направлениями. Но в стратегию бессмысленно переписывать все функциональные обязанности HR. Приоритеты формулируются для того, чтобы вся организация понимала, что является фокусом на ближайшие годы (и куда пойдут основные бюджеты).

Таблица 3. Пять направлений ответственности HR:

Приведу несколько примеров того, как общекорпоративная стратегия влияет на выбор стратегических приоритетов HR.

В упомянутой выше металлургической компании основными стратегическими приоритетами были техническое переоснащение цехов с устаревшим оборудованием (для повышения качества продукции и завоевания новых рынков, в том числе международных), экономия затрат для повышения EBITDA и внедрение новой корпоративной идеологии. Соответственно в качестве HR-приоритетов я выбрала управление корпоративной культурой, управление организацией и управление производительностью. За счет роста производительности труда планировалось существенно сократить штатную численность, а за счёт освободившегося ФОТа повысить зарплату оставшимся работникам с более высокой квалификацией.

В западных корпорациях, которые в 90-е годы активно захватывали российский рынок, приоритетными обычно являлись управление талантами (так как потребность в персонале существенно опережала его предложение на рынке) и управление корпоративной культурой (для внедрения «западных» ценностей в души советских людей). Распределение бюджетов HR чётко отражало эти приоритеты: российские сотрудники сотнями отправлялись на тренинги в Европу и Америку, выезжали на курорты на корпоративные конференции и тимбилдинги, а иностранные тренеры постоянно проводили для нас семинары в пятизвездочных отелях с прекрасными ланчами.

После определения стратегических приоритетов необходимо внутри каждого их них выбрать цели. По каждому приоритету может быть одна цель или несколько. Например, в рамках приоритета «Управление транзакциями» может быть следующая цель:

– Внедрение SAP HR.

В рамках приоритета «Управление организацией» могут быть определены следующие стратегические цели:

– Проведение оценки всех должностей компании и формирование системы грейдов.

– Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании.

В рамках приоритета «Управление производительностью»:

– Создание корпоративного университета для развития профессиональных компетенций работников.

– Проведение обзора вовлеченности и разработка программы по её повышению.

Может возникнуть вопрос, почему вовлеченность и развитие профессиональных компетенций попали в «Управление производительностью», а не в «Управление корпоративной культурой» и в «Управление талантами» соответственно. Разделение целей по приоритетам – это моё субъективное видение, связанное с прагматичным подходом к процессу обучения и к работе с вовлеченностью. Я считаю, что вовлеченность надо повышать не потому, что это хорошо для имиджа работодателя, а потому, что это влияет на производительность труда и качество продукции. То же самое относится к обучению. Только небольшое количество абстрактных программ по развитию лидерства для ограниченной группы сотрудников с карьерным потенциалом имеют право на существование. Остальных работников необходимо обучать конкретным навыкам и технологиям, которые позволяют более эффективно работать самим и организовывать работу других.

После определения списка стратегических целей (их, скорее всего, будет 10–12) необходимо разбить каждую цель на список задач, которые надо будет выполнить для достижения цели. Напротив каждой задачи ставится планируемый срок ее выполнения и бюджет, который потребуется. Если цель объемная и её выполнение займет много времени (например, более года), её лучше сразу оформлять в виде проекта в Microsoft Project. К таким целям относятся, например, создание корпоративного университета или внедрение SAP HR. Список задач по отдельно взятой цели может выглядеть примерно так: