Читать книгу "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима"

Способность к планированию устроена примерно так же, как и зрение. Некоторые люди способны фокусироваться и на дальней перспективе, и на сегодняшнем дне. Но их немного. Большинство из нас устроены так, что один способен строить планы и предусматривать последствия на год вперед, а другой ограничивает свое личное планирование неделей.

Руководители часто не учитывают этого свойства людей и не понимают, как их сотрудники могли не увидеть вещей, столь очевидных для них самих. Например, когда в конце квартала начинается «слив» неосвоенных бюджетов, некоторые люди недоумевают, почему нельзя было сразу запланировать расходы правильно. Они не учитывают, что планировали бюджет руководители с достаточно длительным горизонтом планирования, а освоением занимаются те, у кого он значительно короче.

Вообще, насколько я заметил, чем выше должность руководителя и чем масштабнее решаемые задачи, тем более длительным горизонтом планирования он обладает. И это порождает для него большое количество проблем в общении с подчиненными. Иногда это даже приводит к тому, что руководитель считает себя единственным умным человеком в коллективе.

Бывают и другие случаи. Когда у сотрудника горизонт планирования более длительный, чем у руководителя. Однажды я повстречал человека с потрясающей способностью продумывать детальные и логичные планы на год. Его руководитель не мог принять этой логики и устраивал сотруднику многочисленные допросы на тему, почему план построен именно так. В результате подчиненный ушел из крупной и престижной компании и открыл свое небольшое дело, объяснив этот шаг тем, что он устал доказывать очевидные вещи своему начальнику. И его вполне можно понять.

Горизонт планирования относится к развиваемым компетенциям. Однако эта способность требует длительной и упорной тренировки, на которую способны немногие. Поэтому лучше просто учитывать эту особенность и делать больший упор на объяснение сотрудникам причин и следствий сегодняшних решений. Особенно важно это при организации взаимодействия коммерческих и производственных подразделений, так как мотивация коммерсантов чаще всего завязана на квартальный бонус. Соответственно они оперируют максимальным горизонтом 3 месяца. Производственники же оперируют более долгосрочными планами.

При определении горизонта планирования ваших сотрудников обращайте внимание на то, какими понятиями они оперируют при представлении планов. Важными индикаторами тут могут быть такие фразы: «Это будет через полгода, зато сейчас мы получим выгоду» или «Конец квартала на носу, сейчас не до того», – они скажут вам о том, что сотрудник ориентирован на короткий горизонт планирования. И не путайте детальное видение картины будущего с негативными или позитивными предположениями, о которых мы поговорим дальше. Если же у вас есть сотрудник, который соответствует индикатору «анализирует последствия принимаемых решений в горизонте шести месяцев и больше», берегите его. Это ценный человек.

Ориентация на риски и возможности

Способность предусматривать риски и видеть возможности также отличается у каждого человека. Некоторые люди сосредоточены только на том, как не допустить чего-то плохого. При рассмотрении любого плана или предложения сразу акцентируют внимание на рисках. Возможностей и прибылей они не замечают в силу того, что их внутреннее стремление – «как бы не было хуже». Или, говоря формальным языком, сохранение стабильности.

Такое отношение к будущему может быть вызвано самыми разными факторами. Например, у инженеров по технике безопасности или сотрудников соответствующих служб оно является результатом профессиональной деформации. Так же, как и у многих промышленных руководителей, начинавших свой путь с низовых должностей на опасных производствах. Может такая ориентация быть вызвана и психологическими травмами.

Это качество сильно раздражает некоторых прогрессивных руководителей, которые ориентируются на возможности и готовы идти на риск. Они считают таких сотрудников «перестраховщиками», «консерваторами» и так далее. Однако если вместо наклеивания ярлыков руководитель заметит индикатор «обращает внимание на потенциальные риски», то может обернуть его себе на пользу, поручив такому сотруднику подготовку предложений по снижению рисков.

Так, например, случилось, когда один руководитель обратился ко мне с вопросом, что ему делать с новым заместителем.

Бывший инженер по технике безопасности на всех совещаниях критиковал любые планы развития, чем серьезно охлаждал пыл других руководителей к реализации проектов. Причем, как вы можете догадаться, изначально описание человека было следующим: «Все время перестраховывается, не дает никому развернуться, давит все начинания». По моему совету руководитель провел со своим замом беседу, используя инструмент «обратная связь», о котором мы поговорим позднее. Они договорились о том, что каждый раз, когда зам высказывает критическое замечание, он должен предложить шаги для преодоления этого риска. В результате количество замечаний снизилось. Стал проявляться индикатор «конструктивно критикует предложения, предлагает пути минимизации рисков». После этого и другие руководители изменили свое отношение к заместителю директора и даже стали обращаться к нему с просьбами проанализировать их локальные проекты на предмет слабых мест.

Также стоит сказать и о том, что иногда легко можно перепутать склонность к анализу рисков с обычным человеческим занудством и желанием снизить объем работы. Но, применив индикаторный подход, вы сможете отличить одно от другого. Индикатор «неконструктивно критикует любое предложение, предлагает отказаться от выполнения планов» прямо вам об этом скажет.

Существует и другая крайность – ориентация только на возможности. Определить ее можно по индикаторам «избегает обсуждения рисков», «свои предложения строит, исходя из наиболее оптимистичного сценария», «отрицает наличие рисков». Такие люди, как правило, неисправимые оптимисты. Когда им говоришь о возможных неприятностях, они произносят: «Ну разве же это риск?». Часто они бросаются в рискованные авантюры не потому, что считают, что оно того стоит, а потому, что просто не чувствуют опасности. Часто таких людей называют мечтателями, легкомысленными, сорвиголовами, безрассудными, прожектерами и так далее. И они, так же как и «консерваторы», могут вызвать серьезное недовольство у руководителя. Однако и их можно очень хорошо использовать, если понимать эту особенность мышления. Например, они прекрасно ищут возможности там, где другие их просто не видят. Они успокаивают коллектив, когда все идет не так. Ну а если вы сумеете создать команду из «консерватора» и «мечтателя», то получите трезвые и сбалансированные предложения.

Вопросы для самопроверки

1. Почему не все воспринимают информацию с первого раза?

2. Как личный горизонт планирования сказывается на действиях сотрудников?

3. К какой работе склонны люди, ориентирующиеся на риски?

4. Как компенсировать деятельность людей, ориентированных на риски?

Глава 5. Инструменты эффективности. Что еще нужно знать о человеке

В этой главе мы продолжим разговор о различиях. Поговорим о психологических типах и о том, как более эффективно использовать способности подчиненных.