Читать книгу "Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг - Станислав Шекшня"

Результаты представляются наиболее простым элементом триады, они находятся на поверхности, в зоне видимого и часто могут быть измерены количественно в миллионах рублей недополученной (по сравнению с планом) выручки, в процентах уступленной конкурентам доли рынка, часах простоя оборудования или низком возврате на вложенный капитал, как это было в случае с Андреем. Однако нельзя забывать, что помимо текущей результативности руководителя интересует долгосрочный успех компании, на который влияют мотивация сотрудников, развитие организационных компетенций, эффективное взаимодействие между отдельными сотрудниками и подразделениями, доверие и многие другие, так называемые «мягкие» факторы (см. таблицу).

Результаты. На что обратить внимание

Руководителю следует копнуть глубже, оценить влияние действий своего будущего коучи на организационный климат, мотивацию других сотрудников, их желание и умение развиваться, и другие количественно неизмеримые факторы. В приведенном выше примере Евгений Алексеевич начал свою работу именно с таких негативных последствий деятельности Андрея, как демотивация и перегрузка его подчиненных. При этом руководителю-коучу не следует пытаться исправить все проблемы, лучше ограничиться одной-двумя целями.

Под действиями в данной модели понимается достаточно широкий спектр того, что и как подчиненный делает (говорит, пишет, принимает решения, отдает распоряжения, проверяет их исполнение, критикует, хвалит, наказывает, вознаграждает и т. д.) и не делает, находясь на своем рабочем месте и выполняя свои профессиональные обязанности. Второй аспект («не делает») тоже очень важен, поскольку бездействие, как и активное действие, оказывает влияние на других. Например, отсутствие обратной связи руководителя с подчиненным снижает мотивацию и не способствует распространению доверия в организации. В приведенном выше примере нежелание или неумение Андрея разговаривать с директорами производственных единиц в случае возникновения такой потребности у них, а не у него, привело к неадекватным управленческим решениям и финансовым потерям.

Как выделить из мириад разнообразных действий, которые каждый сотрудник совершает в течение дня, не говоря уж о неделях и месяцах, те, которые действительно приводят к определенным выше результатам – недополученной прибыли и демотивации, простоям оборудования и неразвитию навыков, переутомлению и недоверию? Мой опыт работы с руководителями показывает, что они эффективно отделяют «зерна от плевел», если только не пренебрегают двумя необходимыми условиями: критическим отношением к своим первоначальным гипотезам и сбором информации из разнообразных источников. По сути своей работы менеджеры постоянно оценивают своих сотрудников и объясняют себе причины их успехов и неудач, у них почти всегда есть свои «теории» в отношении подчиненных: «У Марины низкий процент конвертации первоначальных контактов в заключенные контракты, поскольку она очень общительна и легко устанавливает контакты, однако недостаточно разбирается в технических характеристиках нашей продукции» или «Виктор демотивирует своих подчиненных, поскольку не умеет говорить простым и доступным языком». Иногда эти теории соответствуют действительности, но чаще они ее упрощают. Я вспоминаю одного директора завода, который считал, что основной причиной недостаточной эффективности его заместителя является низкая мотивация, связанная с ограниченностью управленческих полномочий последнего. Он последовательно работал над расширением и развитием навыков принятия решений и контроля у своего подопечного. Попытки других знакомых с ситуацией людей обратить внимание руководителя на существование иных причин неудовлетворенности зама, в частности, невысокой по сравнению с рынком зарплаты и проблем в семье, решительно отвергались. Завершилась та коучинговая программа печально – заместитель был уличен в воровстве и уволен из компании.

Поэтому так важно при формировании гипотез о действиях, которые приводят к нежелательным результатам, критически отнестись к уже сложившимся «теориям». Эффективное средство для такого переосмысления: обращение к новым источникам информации – коллегам коучи, его личному делу, к нему самому. Речь об этом пойдет в следующем параграфе. Завершить же разговор о действиях хотелось несколькими вопросами, которые помогут руководителю в его работе по отделению «зерен от плевел» на этапе диагностики.

Вопросы, которые руководителю следует задать себе, анализируя действия подчиненных

• Какова роль этого сотрудника в организации? Каковы мои ожидания от него? Насколько он их разделят?

• Как мы измеряем успех сотрудника? Насколько он знаком с этой системой оценки и разделяет ее?

• Каковы ключевые компоненты успеха в работе подчиненного? Какими из них он располагает? Чего ему не хватает? Какие ресурсы необходимы сотруднику для достижения поставленных целей – люди, деньги, информация, материалы и т. д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где существует основная нехватка ресурсов?

• С какими основными сложностями он сталкивается? Насколько хорошо он их понимает? Как он их преодолевает?

• Можно ли выделить устойчивые (регулярно повторяющиеся) паттерны его поведения?

• Какие из этих паттернов обеспечивают достижение желаемых результатов? Какие паттерны снижают его личную результативность? Какие – оказывают негативное влияние на результативность его подразделения? Что в его действиях вызывает негативные эмоции у коллег и подчиненных?

• Насколько сильно укоренились эти паттерны? Какие из них сотрудник в состоянии изменить? Какие паттерны он не может изменить?

Движущие силы – это то, что определяет, почему сотрудник совершает те или иные конкретные действия – систематически опаздывает, не отвечает на запросы коллег из смежного подразделения, проводит многочасовые совещания или терроризирует подчиненных. Это наиболее сложная, тонкая и скрытая от прямого наблюдения зона из нашей триады.

На поведение человека действуют множественные факторы. Руководителю, решившему стать коучем для своих подчиненных, совершенно не обязательно стараться работать со всеми из них. Напротив, попытки не имеющих специальной подготовки людей проникнуть в глубины человеческого сознания часто заканчиваются драматически, а иногда и трагически как для них самих, так и для их подопечных. Утверждение руководителя, прочитавшего на досуге краткий курс психоанализа: «Владислав, ты вырос без отца, с мамой и бабушкой, окружившими тебя чрезмерной лаской и защищавшими от столкновений с внешним миром, поэтому ты всегда хочешь быть первым и не терпишь вокруг себя сильных людей, даже если это твои подчиненные» – вряд ли сможет стать началом эффективного партнерства. Скорее всего, Владислав негативно отнесется к услышанному, не воспримет всерьез «диагноз» и не захочет работать с тем, кто его поставил. Да и у руководителя немного возможностей – сделав заключение, он должен предложить программу терапии, однако его собственных познаний для психотерапевтической поддержки явно недостаточно. Мой совет всем руководителям, не имеющим специального образования, – не вторгайтесь в область психотерапии и психоанализа и начинайте коучинг с того, что вам знакомо, с управления. Если же появится вкус к коучингу, то тогда можно всерьез заняться изучением психологии человека.