Читать книгу "Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов"

2.9. Мотивация персонала

Мотивированный персонал свернёт горы в достижении целей компании, а отсутствие мотивации – прямой путь к банкротству. Поэтому не заниматься мотивацией своих подчинённых руководителю просто нельзя. О мотивации написаны сотни книг, статей и учебников, поэтому здесь мы покажем только основные моменты.

Мотивацию можно разделить на две составляющие:

● материальная,

● нематериальная.

Материальная мотивация

Материальная мотивация разрабатывается руководителем подразделения и подразумевает материальное вознаграждение сотрудника (оклад + премию) за качественное выполнение им своих обязанностей, и в свою очередь делится на коллективную и индивидуальную.

Рис. 22. Мотивация

Мотивационных схем бесконечно много, давайте коснёмся только наиболее распространённых.

Самая простая система мотивации – достаточно высокий оклад. Её применяют там, где работают специалисты сложных профессий: консультанты, аналитики, эксперты, конструкторы, технологи, преподаватели, специалисты IT-служб и т. д., для которых не всегда можно разработать действующую и удобную систему ключевых показателей и премиальное положение. Обычно в таких подразделениях вводят категории, степени, разряды, разделяющие сотрудников по уровню мастерства.

Начинающему специалисту обычно присваивается низший разряд. Со временем, приобретя необходимый опыт, он станет претендовать на повышение. Как правило, решение о повышении категории или разряда принимается аттестационной комиссией, состоящей из опытных специалистов, руководителя и работников служб персонала, не чаще одного раза в год.

Полной противоположностью такой системе вознаграждения является сдельная оплата труда, когда размер заработка зависит только от количества выполненной работы. Данная система применяется в основном на временных работах и там, где хорошо проработаны нормы выработки.

В тех случаях когда можно применить ключевые показатели, руководителем разрабатывается премиальная система или премиальная модель. Премиальная модель редко пишется один раз и навсегда, обычно она претерпевает различные изменения по мере развития подразделения.

Давайте попробуем разработать мотивацию для отдела продаж производственной компании, производящей, к примеру, газонокосилки. Допустим, вы руководите отделом, где работают пять торговых агентов. Ваше руководство установило месячный план продаж для всего отдела – 5 000 штук или 1 000 штук на каждого сотрудника. Самая простая система мотивации, разработанная вами, скорее всего, будет выглядеть так:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 15 000 рублей.

Величина и соотношение этих частей, конечно же, подбираются индивидуально для каждого региона, вида бизнеса и т. д. Проходит месяц, и вы получаете первый отчёт по продажам:

Таблица 6. Мотивационная модель № 1

Скорее всего, после получения первой заработной платы к вам придёт агент Пахаренко и скажет примерно следующее: «Я тут упираюсь, работаю по вечерам, а получаю, как все?!». Вслед за ним появится Ленивцев и тоже будет возмущён: «Я же почти сделал план и продал всего на 4 % меньше, чем Иванов, а получил в два раза меньше!».

Тогда вы, скорее всего, предложите сотрудникам другую, более справедливую систему мотивации:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 5 000 рублей.

Премия за объём продаж = 90 рублей за каждую проданную штуку.

Ещё через месяц вы получите следующий результат:

Таблица 7. Мотивационная модель № 2

Вроде все сотрудники получили по справедливости, но отдел в целом не выполнил план, и вы лишились части своей премии как начальник отдела. Кроме того, фонд оплаты труда только вырос, и вы получили нагоняй от шефа. Вы задумались и решили ввести коллективную ответственность за выполнение плана отдела, добавив ещё одну компоненту в премиальную модель:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж = 80 рублей за каждую проданную штуку.

Полученный результат следующего месяца:

Таблица 8. Мотивационная модель № 3

Видя ваши успехи, начальство увеличило вам план на 1 000 штук и разрешило взять на работу ещё одного сотрудника. Вы берёте на работу агента Новикова, который вам заявляет, что ему придётся искать абсолютно новых покупателей, а это гораздо труднее, чем работать со старыми. Подумав, вы измените премиальную модель:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж старым клиентам = 70 рублей за каждую проданную штуку.

Премия за объём продаж новым клиентам = 120 рублей за каждую проданную штуку.

Таким образом, за четыре месяца мотивационная модель уточнялась четыре раза, что допустимо в период отладки работы подразделения, но всё-таки лучше руководителю продумывать всё заранее.

Ниже приведена наиболее часто встречающаяся модель материальной мотивации в торговых компаниях.

Рис. 23. Графическая мотивационная модель

В реальной жизни мотивационная модель обычно сложнее и включает в себя не только финансовые показатели, связанные с выполнением плана, но и другие, касающиеся качества выполняемой работы, выполнения плана мероприятий и т. д.