Читать книгу "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова"

Ключевые шаги анализа цепочки создания ценности

Необходимо изобразить графически цепочку создания ценности, существующую в отрасли

Для каждой отрасли существует своя характерная последовательность действий, которые выполняют большинство компаний. Это и есть преобладающая отраслевая модель создания стоимости. Именно на этом этапе компания должна понять и принять решение, какое она займет место в отраслевой цепочке создания стоимости.

Проводит ли отрасль основные исследования? Конструирует ли отрасль свои продукты? Производит ли их? Каковы главные ресурсы и комплектующие, на которые полагается отрасль? Откуда поступают эти ресурсы и комплектующие? Как типичный игрок отрасли торгует своими товарами и распределяет их? Является ли кредитование или гарантийное обслуживание товаров частью стоимости, которую создает отрасль для своих потребителей?

Сравните цепочку создания стоимости в вашей компании с цепочкой создания стоимости, существующей в отрасли

Конфигурация действий с помощью сравнительного анализа конкурирующих цепочек создания стоимости, изображенных графически, делает эти различия более наглядными. Если ваша цепочка создания стоимости похожа на конкурентов, значит, у вас нет конкурентного преимущества.

Потребительская ценность может создаваться во всех звеньях цепочки создания ценности. Она может возникнуть в результате разработки продукта. Потребительскую ценность может генерировать опыт продаж или действия по поддержке и обслуживанию потребителей. Ключ к пониманию потребительской ценности – изучение действий вашей компании, которые являются частью целой системы создания стоимости.

Существует ли различия в структуре издержек цепочки создания стоимости вас и конкурентов? Выясните это с помощью бенчмаркинга

Вам необходимо провести углубленный анализ того, почему ваша компания работает лучше или хуже среднеотраслевых показателей. Для анализа разложите относительную эффективность на две составляющие:

• относительную цену (например, компания А имеет доходность на 5 % выше доходности среднего конкурента;

• относительные издержки.

Затем проанализируйте издержки по видам деятельности конкурентов – и свои, и среднеотраслевые.

Руководитель, который мыслит в категориях цепочки создания ценности, начинает рассматривать любой вид деятельности не просто как затраты, а как действия, добавляющие конечному продукту ценность. Что происходит, когда вы рассматриваете, например, брокерскую деятельность как совокупность действий, создающих дополнительную ценность? Вы будете более глубоко вникать в бизнес как интегрированную деятельность: от проведения исследований до анализа ценных бумаг до совершения сделки и рассылки отчетов клиентам. Вторым преимуществом станет то, что вы начнете выглядывать за рамки своей компании и выполняемых ею действий и понимать, что ваша компания – часть более обширной системы создания ценности, в которой участвуют и другие игроки.

Цепочка создания стоимости концентрирует внимание руководителей на конкретных действиях, генерирующих расходы и создающих стоимость для покупателей.

Конкурентное преимущество возникает из действий, отличающихся от действий конкурентов в цепочке создания ценности, или выполнения тех же действий, но более дешевым способом.

Шаг 4. Анализ относительной позиции компании в отрасли: компетенции и затраты

К этому моменту уже должно быть понимание отрасли, конкурентов, клиентов. Дальше необходимо исследовать относительную позицию компании по ключевым компетенциям и затратам. Говоря о ключевых компетенциях, необходимо определить, какие виды деятельности обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество, позволят одержать победу в выбранных сегментах рынка и будут взаимно дополнять друг друга. Эти компетенции могут быть как в сфере разработки продукции, изучения потребностей клиентов, компетенциях по продвижению продуктов на рынок и т. д. Например, компания Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее розничном распределении – двух основных компетенциях деятельности компании.

Что касается относительной позиции компании по затратам, то роль этого шага – во-первых, определить насколько компания может приблизиться к лучшим показателям по затратам (операционные затраты / в выручке (%)) в сравнении с конкурентами. Во-вторых, благодаря каким своим возможностям и преимуществам (например, уникальным технологиям, новым продуктам, новым брендам и т. д.) компания сможет предложить клиентам уникальную ценность при таком же уровне затрат, как у конкурентов. Анализ относительной позиции компании в отрасли по затратам особенно важен на рынках, где уровень доходов населения очень низкий, и необходимо найти способы предлагать новые продукты покупателям с учетом их платежеспособности.

Анализ реакции конкурентов на вашу стратегию. Работа, которая была проведена до этого момента, позволила сформировать ряд решений в первую очередь относительно того, где и как конкурировать, определить сегменты клиентов и выбрать целевого, определить потребности целевого клиента и в чем будет заключаться добавленная ценность для клиента. Но окончательно определяться со стратегическими решениями еще рано. Необходимо выработать гипотезу относительно возможной реакции и возможных действий конкурентов. Потому что если вы реализуете стратегию, которую конкуренты оперативно смогут воспроизвести, – это будет стратегия, которая не обеспечит устойчивого конкурентного преимущества, а значит, вы зря потратите на нее деньги, время и силы.

Использование шаблонных стратегий при построении концепции развития

Стратегия лидерства по издержкам. При такой стратегии у вас должна быть самая низкая себестоимость единицы продукции. Например, продукт А продается на рынке по цене $100 за штуку. У компании 1 себестоимость единицы этой продукции $50 за шт., а у компании 2 себестоимость – $55 за шт. Соответственно, компания 1 получает $50 валовой прибыли, в то время как компания 2 всего ишь $45 валовой прибыли с единицы продукции. Имея самую низкую себестоимость и будучи лидером по издержкам не обязательно продавать продукт по самой низкой цене. Продукт может продаваться по более дорогой цене, а прибыль реинвестироваться в создание конкурентного преимущества.

У компании Mars было явное конкурентное преимущество перед Hershey`s по издержкам производства. Но компания Mars решила не снижать цены на продукцию, а купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом магазине. Компания Hershey`s не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативы Mars по причине отсутствия средств. Опираясь на такое конкурентное преимущество компании, как дополнительные капиталовложения, компания Mars вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Hershey`s, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.