Читать книгу "Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - Роллник Стивен"

Как тогда программа может развивать профессиональный опыт МК на месте? Вместо того чтобы сторонний преподаватель пытался привести всех к высоким стандартам практики, ресурсы должны быть направлены на развитие опыта местных преподавателей. Во время начальных фаз обучения (например, вводных семинаров) надо следить за людьми, у которых, кажется, есть перспективы для самостоятельного изучения МК в силу существующих навыков (например, рефлексивного слушания), энтузиазма, понимания, и/или стремительных успехов. Люди, которые показывают такую раннюю способность в профессиональных навыках МК, могут быть особенно хорошими кандидатами для того, чтобы помочь другим сотрудникам в изучении навыков МК. Также следует обратить внимание на внутригрупповую динамику персонала. Кого среди клинического персонала или руководителей особенно уважают и кому доверяют? Если такие лидеры общественного мнения также демонстрируют способности в изучении МК, они могут стать ключевыми ресурсами в развитии профессионализма в данной программе. После того как они сами достигнут приемлемого уровня профессиональных навыков практики, их можно подготовить, чтобы тренировать других в изучении МК (Ball et al., 2006).

Таблица 26.1.

Личная рефлексия: Недостатки иерархического стиля в обучении

Несколько лет назад я охотно объединил усилия с Карлом Оке Фарбрингом (Carl Åke Farbring), который играл важную роль в службе исполнения наказаний по всей Швеции. Мы разработали тщательно продуманную программу обучения МК, начиная с небольшой группы старших преподавателей МК и сосредоточились в основном на том, как обучать других. В свою очередь, они проводили обучающие семинары по всей иерархии исправительной системы, вплоть до персонала тюрем, работающих на переднем крае. Несколько лет спустя стало ясно, что эти нисходящие дозы обучающих семинаров имели мало желаемого эффекта. На самом деле, было трудно найти достаточное количество свидетельств применения МК на практике.

Затем мы задались целью преподавать в манере сотрудничества, используя тренеров и оставаясь ближе к ежедневным проблемам работников тюрем. Вместо того чтобы пытаться преподавать метод МК как таковой, мы сосредоточились на «повседневных коридорных разговорах об изменении». Мы создали компьютерную программу, DVD, насыщенный видеоматериалами, чтобы помочь всем сотрудникам использовать более гибкие стили общения при попытке способствовать изменению. Материалы были показаны непосредственно до того, как сотрудники собрались в формате небольшого семинара с целью обсудить, как представленный материал может быть применен в их тюремной среде. Отзывы были полны энтузиазма, и в одной из тюрем наблюдалась ощутимо лучшая атмосфера. Как сказал доктор Фарбринг: «Должностные лица отметили, что мы были заинтересованы также и в их собственном благополучии и что работа с заключенными по-другому может помочь им чувствовать себя лучше на своей работе».

С.Р.

Еще один полезный ресурс в сложной рабочей среде – это постоянный контекст для конструктивной дискуссии о том, как продолжать развивать клинические навыки и сохранять их полноценными. Возглавить этот процесс может местный тренер или супервизор с опытом работы в МК, но также это осуществимо в относительно неформальной и органичной маленькой группе коллег, работающих вместе с целью укрепления своих навыков. Некоторые службы отводят плановое рабочее время для того, чтобы сотрудники работали вместе над клиническими проблемами, с которыми они сталкиваются: потенциально идеальный сценарий для улучшения навыков МК. Проект «Семейная медсестра» (Family Nurse Partnership) в Великобритании, например, обеспечивает непрерывность обучения, начиная с вводных семинаров МК путем частых сессий взаимной поддержки, используя руководство, содержащее сценарии клинических случаев и рекомендации для имитируемой практики. Если такое обучение включено в долговременные группы супервизии, то важно оставить время для отработки навыков, так как данные встречи часто затрачиваются на обсуждение административной стороны дела.

Как уже обсуждалось в Главе 24, главным условием обучения является непосредственное наблюдение практики, обычно с помощью записей. Такое наблюдение может быть предоставлено супервизором или тренером, а также развитию навыков способствует, когда клиницисты могут наблюдать за практикой друг друга и учиться в поддерживающей друг друга группе при наличии адекватного преподавания МК. Клиницисты, за которыми не наблюдали во время практики в течение некоторого времени, могут по вполне понятным причинам почувствовать потенциальную угрозу. Это важно, и в связи с этим следует направлять любое обсуждение наблюдаемой практики таким образом, который облегчает изучение и поддерживает безопасность (см. «Обучающееся сообщество» в Главе 24). Построение атмосферы, которая способствует безопасности вокруг демонстрации чьих-либо клинических навыков коллегам – это инвестиция, которая принесет много плодов. Имитируемая практика также может быть использована в контрольной сессии для создания мастерства МК, хотя способность продемонстрировать навык в имитации не гарантирует, что он используется на практике.

Улучшение разговоров об изменении на уровне организации

Помимо проведения тренингов по МК для сотрудников, некоторые программы стремятся предоставлять услуги в более общем, человекоцентрированном ключе, который согласуется с сутью, лежащей в основе МК, описанной в Главе 2. Это охватывает не только то, что происходит в рамках клинических консультаций, но и весь опыт клиентов с момента их обращения в службу: по телефону или онлайн, записавшись на прием и с помощью административного персонала, в форме любой корреспонденции, даже в проектировании пространства на физическом уровне. В какой степени все эти взаимодействия выражали уважение, желание сотрудничать и принятие? Создание системы оказания услуг, которая передает эту суть, включает в себя то, как сотрудники разговаривают с клиентами, а также друг с другом. Имеет значение, как сотрудники думают об этом, говорят друг с другом об этом и готовы измениться, что является одной из причин, почему иерархическая доставка доз обучения может сильно не дотягивать до желанного воздействия. Не желая уходить далеко в мир изменения в организации, темы, искусно описанной многими другими, мы обратимся к тому, как коммуникация внутри и вне клинических консультаций могла бы быть лучше отлажена, при этом позволяя МК и другим подходам процветать в рабочей среде, в которой все участники подхода изменятся к лучшему.

Жизнь внутри клинической консультации часто определяется действием сил за ее пределами. То, как люди общаются друг с другом об изменении является нитью, которая проходит практически через все отношения. Стили общения могут переходить из контекста в контекст, параллельно с процессами коммуникации, которые проходят красной нитью через различные уровни службы. Рассмотрим, например:

«То, что вам нужно делать на данном этапе, это…» (Это руководитель говорит консультанту или консультант обращается к клиенту?)

«Я говорил ей это много раз, но она, похоже, меня вообще не слушает». (Это кто-то говорит о коллеге или о клиенте?)

«Позвольте мне сказать, как добиться этого…» (Это менеджер говорит сотруднику или клиницист говорит клиенту?)