Читать книгу "Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы - Джоди Томпсон"

И все равно поначалу было обидно знать, что кто-то ходит по магазинам, а у тебя в голове только одно – успеть бы сдать работу в срок. Зато потом любитель покупок сидел, зарывшись с головой в дела, а по магазинам уже гуляла я. Мне не хотелось бы слышать в свой адрес привычную муть, поэтому я решила больше не обсуждать своих коллег. Один из них с упоением рассказывал, как он целый день учил сына подавать крученые мячи, и я ответила просто: это замечательно. Так я дала ему понять, что жду от него точно такой же реакции, когда соберусь рассказать о своем свободном дне. Вся наша команда действовала в духе взаимопонимания и поддержки, а это необходимо, чтобы положить конец мути и успешно создать условия для программы ROWE.

Я не сразу поняла, что во многом разница между нашей командой (в которой в принципе никто не злоупотреблял мутью) и соседней (сотрудники которой проводили в офисе каждый рабочий день) объяснялась поведением руководства. Наша начальница доверяла нам. Она видела, что мы не срываем сроки заданий, да и сама хотела сбалансировать работу и личную жизнь, поэтому пресекала малейшие проявления мути – собственно, именно этому нас и учили на тренингах.

Не только наша начальница полностью поддерживала идею ROWE, но и вся наша команда хотела, чтобы программа оказалась успешной. Мы открыто и честно говорили о трудностях, которые возникали в условиях ROWE. На собраниях команды мы часто устраивали подобные обсуждения. У нас не было заведено делать или говорить гадости исподтишка, когда мы были чем-то недовольны или расстроены.

Наша рабочая атмосфера очистилась от отстойной мути, и я сразу почувствовала, что моя жизнь становится гармоничной и упорядоченной. Конечно, по-прежнему выдаются такие недели, что приходится работать больше сорока часов, но вместе с тем бывают дни, когда я выключаю компьютер уже в полдень и распоряжаюсь своим временем, как хочу, не чувствуя за собой вины и не опасаясь утонуть в мутных потоках!

Глава 2

Что мы называем мутью

В прошлой главе мы говорили о необходимости фундаментальной смены графика работы. Но нет ли других, более простых решений? Кажется, люди уже начинают осознавать, что для современных условий такой распорядок носит неоправданно жесткий и принудительный характер. По мнению многих, если сделать рабочую обстановку более гибкой, то сразу исчезнут проблемы, связанные с обязательными часами и непременным присутствием на рабочем месте. Видимо, люди надеются, что такие меры дадут им возможность распоряжаться своим временем. Может быть, на самом деле это обеспечит им хоть некоторую свободу действий? Разве дистанционный режим работы или гибкий график – не то, что нужно людям?

Нет.

Неловко подвергать резкой критике такую организацию труда, как гибкий (скользящий) график. Но еще более невыносимо наблюдать, как сводятся к нулю усилия тех, кто выпрашивает, умоляет, льстит и прибегает к всевозможным ухищрениям, чтобы добиться для себя четырехдневной рабочей недели.

Невыносимо потому, что гибкий график – полный вздор.

Компании возглавляют отнюдь не тупицы. Они понимают, что свободный режим рабочего дня может стать великолепной приманкой для привлечения талантливых людей. Вы не найдете ни одной крупной корпорации, в чьем справочнике сотрудника не было бы раздела о гибком графике – с фотографиями безмятежно улыбающихся лиц и обещаниями понимания, свободы и возможности распоряжаться своим временем!

Но как только вы решите сравнить собственные представления о свободе действий с представлениями руководителей любого звена, обнаружатся значительные различия. Движимые лучшими намерениями компании не могут сдержать свои обещания, поскольку даже наиболее гибкий график работы не решает сути дела. Более того, все известные варианты сами стали частью этой проблемы.

Вернемся к истории Эдди. Изучая справочник сотрудника, она обнаружила, что у нее как служащей компании есть право выбрать индивидуальный режим работы. Обрадовавшись такой удаче, Эдди решила обратить корпоративную политику себе на пользу и добиться работы по гибкому графику. Раз не положено без предварительного согласования с руководством уходить до конца рабочего дня в пятницу – даже когда все выполнено, – то она постарается договориться об удаленном варианте по пятницам официально. Тогда и выходные начинались бы раньше, и Эдди перестала бы, наконец, раздражать коллектив.

Руководитель отдела встретила ее идею без энтузиазма. Начальница объяснила, что индивидуальный режим предназначен в первую очередь для сотрудников, имеющих прочную репутацию. Эдди возразила: ее успехи отмечаются во всех отчетных докладах, причем исключительно как блестящие, несмотря на то что в компанию она пришла совсем недавно; кроме того, она готова брать на себя любой объем работы, а если вдруг возникнут проблемы с показателями и сроками выполнения, то гибкий график всегда можно отменить. Начальница охотно подтвердила, что любое выполнение работы по согласованному индивидуальному режиму, отличающемуся от официально установленного, бывает предметом пристального и всестороннего внимания. «Мы не можем позволить сотрудникам творить, что им вздумается», – заявила она и добавила, что к идее гибкого графика лучше вернуться после того, как будут завершены текущие проекты. Эдди продолжала настаивать, уверяя, что справится уже сейчас, ведь у нее есть мобильный телефон и электронная почта, есть защищенный удаленный доступ к корпоративной компьютерной сети, – значит, дистанционная работа ничем не будет отличаться от работы в офисе. Начальница ответила, что вряд ли это разумно, поскольку сослуживцы и без того недовольны Эдди из-за ее слишком легкомысленного отношения к распорядку рабочего дня. Поэтому будет лучше взяться как следует за работу, полностью посвятить себя делу, потрудиться еще несколько месяцев, доказывая преданность компании и готовность соблюдать установленный режим. А потом можно и поговорить. «Но считаю своим долгом предупредить, что шансов у вас мало. За таким бонусом уже выстроилась длинная очередь желающих. И все они стоят впереди вас. Будем откровенны, если я вам пойду навстречу, придется разрешить это и всем остальным», – закончила беседу руководитель отдела.

Неприятная стычка Эдди с начальницей выявила три основные проблемы, связанные с гибким графиком или удаленной работой.

Во-первых, разрешение почти всегда выдается ограниченному кругу сотрудников, в зависимости от их трудового стажа, должности, заслуг и характера выполняемой работы. Такой режим предназначен для управляющих и директоров, а не для их секретарей и помощников и, конечно, не для рядовых малоопытных сотрудников. По гибкому графику или дистанционно разрешается работать тем, кто связан с разработкой проектов, но не тем, кто выполняет ежедневные текущие дела. Например, работники информационно-справочных центров или службы поддержки клиентов всегда находятся на переднем крае – они в буквальном смысле приклеены к своим рабочим местам. В первую очередь, четыре присутственных дня в неделю, так же как и возможность уходить и приходить в удобное время или вообще работать дома, надо заслужить. Это своего рода награда, которая выдается самым ответственным и добросовестным сотрудникам – в виде прерогативы пренебрегать общими правилами и быть самостоятельными. Вы довольно долго добиваетесь подобных привилегий, даже если они заключаются лишь в переходе рабочей недели от пяти дней по восемь часов к четырем дням по десять, даже если характер вашей работы остается неизменным. Только рок-звезды вправе решать, как им распоряжаться собственным временем.