Читать книгу "Скрам: Правила игры. Карманное руководство - Гюнтер Верхеен"

нее являются самоорганизующимися общностями людей.

Самоорганизация – это не только степень разрешенной свободы. Самоорганизация – это не про делегирование, не про предоставление возможностей или наделение полномочиями. Нет высшего авторитета, который ее дарует. Самоорганизация просто есть. Способность самоорганизоваться на самом деле появляется, если убрать существующие барьеры, которые мешают людям взаимодействовать. Вот здесь внешний авторитет наиболее эффективен: с его помощью можно убрать административные и процедурные барьеры.

Самоорганизация – это не анархия и не безграничная свобода. Настоящая самоорганизация имеет границы и требует их соблюдения. Правила скрама – одни из самых главных границ, внутри которых команда организует свою работу.

■ Чтобы оптимизировать производимый результат, команда разработки совместно выбирает работу, упорядоченную и разъясненную владельцем продукта, совместно создает задачи в рамках запланированного спринта, совместно и на ежедневной основе планирует работу в пределах ограниченного по времени спринта.

■ Чтобы определить работу, имеющую наибольшую ценность, владелец продукта взаимодействует с пользователями, заинтересованными лицами и продуктовым менеджментом. Он полагается на кросс-функциональную команду или команды разработки, которые осуществляют поставку инкрементов продукта. Заинтересованные лица помогают сформировать будущий облик продукта на каждом обзоре спринта.

■ Скрам-мастер не занимается управлением проектом, бюджетом или задачами, но обучает и помогает всей команде использовать скрам для управления этими факторами.

Когда в команде от пяти до семи человек, возникает высочайшая сплоченность, глубочайшее доверие и наиболее эффективное взаимодействие. Предполагается, что в скрам-команде от трех до девяти человек, однако формально процессно это не регламентировано. Команда самостоятельно определяет свою численность, понимая, когда достигается оптимальный уровень производительности. То же происходит, если совместно работает несколько команд. Люди, выполняющие работу, знают, как организовать ее, лучше, чем кто-либо другой.

Дэниел Пинк в книге «Драйв»[26] рассматривает исследования о том, что мотивирует людей. Он пишет, что автономия, возможность управлять собственной работой является одним из трех решающих мотивационных факторов в креативной работе. «Мастерство» и «целеустремленность» дополняют его. Вместе они составляют то, что Пинк называет мотивацией 3.0, моделью мотивации человека, которая следует за первой моделью – выживанием, и второй моделью – методом кнута и пряника. То есть самоорганизация в скраме – решающий фактор мотивации для тех, кто занят креативной работой, требующей умственных усилий.

Однако автономность и самоорганизация не решают всех проблем. Некоторые проблемы выходят за рамки самоорганизации команды разработки. Скрам называет их «препятствия».

Общее определение препятствия – это «помеха, препона, затруднение». Препятствие в скраме означает фактор, который мешает команде разработки на ее пути к созданию в спринте версии продукта, имеющей ценность, или то, что ограничивает команду в достижении естественной для нее скорости продвижения в работе. Ответственность скрам-мастера – убирать препятствия.

Концепция «препятствий» в скраме не заменяет традиционных процедур разрешения конфликтов. Препятствие является препятствием только тогда, когда оно действительно превосходит возможности самоорганизации команды, то есть с ним нельзя справиться в рамках самоорганизующейся экосистемы.

Давайте проиллюстрируем это на примере конфликта между членами команды.

Для команды может быть проблематичным разрешение внутрикомандного конфликта, и она может назвать его препятствием, рассчитывая на то, что скрам-мастер уберет его. В сущности, все ожидают, что скрам-мастер разрешит конфликт.

Однако командная работа неизбежно включает узнавание друг друга, нахождение путей совместного построения версий продукта, исследование различных путей сотрудничества, нахождение консенсуса. В своей книге «Коучинг agile-команд» Лисса Адкинс[27] говорит о необходимости конструктивного несогласия. Этот наименьший уровень конфликта напоминает «встроенную нестабильность», которую наблюдали и описывали Такеути и Нонака как плодородную почву для успешной разработки комплексных продуктов. Это естественная часть свободы, которая дается группе людей, чтобы они вместе нашли наилучшие пути движения вперед при отсутствии внешнего авторитета, предписывающего решение.

Конфликты – это естественная часть работы с людьми, командной работы. Это существенный элемент самоорганизации. Если команда поднимает вопрос о внутрикомандном конфликте перед скрам-мастером, мы должны поинтересоваться, какова реальная проблема. Входит ли в роль скрам-мастера разрешение конфликта? Или это будет вмешательством в самоорганизующуюся экосистему, подрывающим самообучение? Как скрам-мастер может содействовать самоорганизации? Не будет ли это внешним решением, за которым спрячется команда?

Скрам-мастер, как проводник скрама и самоорганизации, должен думать над тем, как помочь команде справляться со своими проблемами самостоятельно, и предложить любые инструменты для этого.

2.6.3. Эмпирическое управление процессом

Разработка новых продуктов – сама по себе комплексная деятельность, она создает сложные продукты в комплексных обстоятельствах.

Уровень сложности часто определяется исходя из количества параметров, переменных и событий, которые воздействуют на процесс разработки. В продуктовой разработке такими параметрами являются ожидания и требования пользователей, навыки, умения и опыт членов команды, технологии, условия рынка и конкуренция, нормативно-правовая база и др.

Однако важно не только количество параметров, но и глубина их проработки. Какой уровень детализации требуется для понимания переменной, а также ее будущего поведения? Даже если параметр известен, уровень детализации должен быть достаточно высоким, чтобы управлять и контролировать эту переменную. Кроме того, поведение переменной не всегда предсказуемо. Известная переменная может вести себя совершенно не так, как ожидается.

Сложность также зависит от природы самой деятельности. Точные и подробные результаты продуктовой разработки трудно описать и предсказать перед началом или даже на старте разработки. Невозможно точно спрогнозировать все шаги, задачи и активности, которые потребуются, чтобы создать продукт. Все это зависит от людей, а на их включенность влияют многие обстоятельства. Более того, сама технология постоянно развивается и зависит от среды.

Этапы продуктовой разработки невозможно точно предсказать, потому что они не повторяются. Каждый немеханистический и неиндустриальный продукт уникален. Уже после начала работы могут появится новые технологии и возникнет необходимость создавать новые интерфейсы, использовать новые плагины и настраивать новые интеграции. Новые открытия и техники в области разработки возникают регулярно.

Для разных типов деятельности требуются разные типы контроля:

■ Системы с открытым контуром. Предварительно собираются все переменные, потому что они должны быть предъявлены системе до того, как будут произведены действия, ведущие к предсказанному результату. Чтобы получить предсказуемость выхода и затраченного времени, этот тип контроля над процессом предполагает высокую степень предсказуемости переменных, которые влияют на процесс, равно как и активностей в процессе.

Чтобы получить контроль над большими или комплексными проблемами в системах с открытым контуром, создаются подсистемы, каждая из которых является системой с открытым контуром. На вход каждой подсистемы подается выход предыдущей подсистемы. В ситуациях роста турбулентности и частых изменений отклонения и вариативность будут накапливаться в различных подсистемах, сильно превосходя допустимые уровни, и будут обнаружены только на выходе последней подсистемы.

Предсказывающие планы характерны для индустриальной парадигмы и воплощают мышление по типу открытого контура. Но эти планы могут включать только известные переменные и их ожидаемое поведение. Они