Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Но, во-первых, не всегда у руководителя есть возможность использовать дорогой инструмент. Во-вторых, в коллективе могут быть уже разделены функциональные обязанности, укомплектован штат. Высока вероятность того, что руководителю никого не дадут ни поменять, ни добавить. Как же быстро измерить и понять, у кого какие способности?

Кроме опросника Hogan, есть и более простые инструменты. Разделите листок бумаги на 4 части 2 осями. По вертикальной оси напишите «хочу» наверху и «не хочу» внизу. По горизонтальной – «не умею» – «умею». Попросите каждого сотрудника заполнить табличку и оценить все, что они делают, в соответствии с этими критериями: «умею и хочу»; «хочу, но не умею»; «не хочу и не умею»; «умею, но не хочу».

Пусть в течение недели каждый специалист честно наблюдает за собой: что он делает, какие задачи решает, и вносит свои наблюдения в табличку.

«Хочу и умею» – это то, за что мы платим человеку, то, что ему нравится делать, то, что у него получается. С высокой вероятностью, на это он хорошо мотивирован. Если в данной графе оказалось мало строчек, то получается, что человек не на своем месте.

Если же много пунктов в квадранте «хочу, но не умею», то, скорее всего, человек не набрался пока еще нужных навыков. То, что он хочет, но не умеет делать, – его зона развития. Возможно, этот функционал потом переместится в правую верхнюю часть, потому что со временем он будет и хотеть, и уметь.

Если же в правом верхнем квадрате ничего не оказалось или там мало написано, не беда. Посмотрите в левый верхний квадрат. Может быть, ответ тут? Если в поле «не хочу и не умею» много записей, возникает вопрос: а зачем мы вообще взяли этого человека? Почему он оказался на этом месте, если он и не умеет, и не хочет? Будет ли у такой деятельности результат? Совершенно точно – нет. Более того, его показатели находятся в зоне демотивации.

Маленький секрет – если вы хотите кого-то уволить, дайте ему функционал из этого квадрата. Он совершенно точно месяца через три окажется в депрессии, почувствует себя неудачником и захочет поменять место работы. Мотивации работать здесь у него будет ноль.

Человека, который «оказался» в квадрате «умею, но не хочу», можно догружать. Например, я не люблю делать таблички в Excel, но меня можно убедить, сказав: «Дружище, без этих табличек ты не сможешь оценить, как далеко продвинулся, увидеть, получается у тебя или нет? Необязательно посвящать этому время каждый день, но ты можешь выделить 20 минут в конце квартала и заполнить табличку».

Если объяснить человеку, почему неприятные задания, которые очень не хочется делать, необходимо выполнить, у него появится мотивация.

У человека, давно работающего в продажах, обычно есть крупные клиенты, на мелких он не разменивается. И если мы поручим ему мелкого клиента, с которым очень много рутинной работы и при этом небольшой бонус, то, конечно, это его не замотивирует. Но когда к нам приходит новичок, который не умеет продавать, такие небольшие и не значимые для компании клиенты помогут ему набить руку.

Опытный сотрудник, которому скучно заниматься мелкой рутиной, может в этой ситуации обучать новичка, делиться опытом. Люди любят передавать навыки, это делает их значимыми.

Если мы перенастроим функционал, то специалисты будут получать больше удовольствия от работы, поскольку будут мотивированы на нее. К тому же они смогут больше заработать, потому что их результаты улучшатся.

Когда каждый сотрудник заполнит такую табличку, можно будет проанализировать не только его деятельность, но и как работает целый отдел. Возможно, какие-то обязанности можно передать и перераспределить. Это добавит мотивации, удовлетворения от совместной работы, а также повысит вероятность достижения сверхрезультата. Кроме того, люди будут благодарны, что их услышали, потому что многие подчиненные стесняются сказать: «Я этого делать не буду, потому что мне это не нравится».

Может быть, вы обнаружите, что какое-то подразделение взвалило на себя «лишнюю» работу, которую можно перенаправить коллегам, а может быть, наоборот, какому-то отделу нужно забрать функции у другого. Подобные процессы стимулируют развитие взаимопомощи, ведь люди будут обучать друг друга.

Понимая смысл вашей деятельности, вы будете не просто «спихивать» обязанности, а помогать команде переформатировать их таким образом, чтобы каждый занимался тем, что ему нравится.

Правда, возникает вопрос: не получится ли так, что люди попробуют раздать вообще все свои обязанности? Вероятность этого, конечно же, существует, но в итоге команду разгонят, и обычно все это понимают.

Я много лет наблюдаю, как люди работают на коуч-сессиях, а потом с удовольствием обсуждают, кто и что делает, почему рождаются конфликты, как сделать так, чтобы их было меньше или не было совсем, как убрать функционал, который вызывает демотивацию, кому его лучше передать. В дальнейшем такой коллектив работает гораздо лучше.

Поэтому, если у вас на работе возникли сомнения, позволят ли боссы что-то изменить в списке обязанностей, скажите им прямо: «Мы хотим сделать работу нашего отдела лучше. Можно, мы проведем сессию, на которой проанализируем функционал и попробуем перераспределить его более эффективно?»

Я уверен, что в подавляющем большинстве случаев вы не встретите сопротивления. Еще не встречал ни одного вменяемого руководителя, который бы не дал разрешения на такую инициативу. Ребята хотят работать лучше? Прекрасно, что им для этого нужно?

Иногда руководители даже выделяют деньги на стратегическую сессию с хорошим сильным фасилитатором.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что для оценки лучше всего использовать инструмент Hogan. Потенциалы / деструкторы / ценности – эти три плоскости прогнозируют успешность на рабочем месте.

Нет плохих и хороших людей. Все неповторимы и гениальны, главное – сопоставить обязанности, которые будет выполнять человек, с теми способностями и талантами, которые у него есть и которые мы измерили.

Если у вас нет возможности пройти тестирование по сложной системе Hogan, всегда можно задать себе или подчиненным короткие вопросы: «Что я хочу делать?», «Что я могу делать?» и «Как это сочетается?».

Глава 2. Я и босс

• Единственный инструмент управления руководителя, у которого нет авторитета – административный рычаг, «власть кресла».

• Роль – это образ, показывающий, чего от меня ожидать. Правильная демонстрация роли помогает Руководителю дать понять Боссу, с кем он имеет дело.

• Карьерное движение возможно, если в отношениях с Боссом вы принимаете роль Друга.