Читать книгу "Дар лидера - Кен Бланшар"
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ищите внутри себя.
Большинство человеческих достижений (великие социальные и политические преобразования, произведения искусства и уникальные изобретения) возникло не в результате спешки, а благодаря молчанию. Они стали плодами продолжительного и глубокого созерцания, ведь только так мы можем заглушить несмолкаемый шум голосов, которые напоминают нам о том, «что мы должны что-то делать, поскольку так было всегда».
Как же найти время для молчания и созерцания? Мы должны выделить его для себя. Я знаю одного топ-менеджера, который не разрешал своим сотрудникам разговаривать друг с другом и по телефону между 8:30 и 9:30 утра. Тем самым каждый мог побыть в тишине. Раньше я любил разговаривать во время авиаперелетов, а сейчас использую это время для размышлений, чтения, письма или просто для того, чтобы расслабиться и отдохнуть. Я всегда удивляюсь тому, как долгие перелеты стимулируют мои творческие способности.
Молчание не способно навредить. Если что-то и вредно, так это его полное отсутствие.
Люди должны полюбить свои ошибки.
Когда ваша компания совершает ошибку, какой вопрос задается в первую очередь: «Чему нас это научило?» или «Кто виноват?» Большинство лидеров продолжают придерживаться старого неписаного правила: ошибки нужно прятать.
Неудивительно, что вслед за одним кризисом наступает другой и мало кто пытается определить, что же пошло не так. Ошибки отрицаются, на них умышленно стараются не заострять внимание. В таких компаниях сотрудники действуют как гольфист, который неудачно ударил клюшкой по мячу и не хочет смотреть, куда тот полетел.
Лишь немногие прогрессивные организации научились радоваться ошибкам, ведь они помогают извлекать ценные уроки. Я знаю одну крупную компанию, в которой большие ошибки приводят всех в оживленное состояние. Нет, лидеры не получают удовольствие от ошибок – они лишь охотно пользуются ими как средством усвоения новых знаний. Другим компаниям этот подход тоже пошел бы на пользу. В конце концов, как человек может стать лучше, если он не желает учиться на своих ошибках?
Делайте то, что любите, и вам не придется работать.
Для большинства людей работа и удовольствие – совершенно разные вещи. Работа – это то, что они обязаны делать, а ради удовольствия обычно занимаются чем-то другим. Я считаю, что вам очень повезло с работой, если эти два понятия у вас совпадают. Лучшие лидеры – это люди, которые влюблены в свое занятие.
Дон Шула был прекрасным футбольным тренером, потому что его любимым делом были тренировки.
Чтобы работа доставляла вам удовольствие, сформулируйте свою миссию. Она позволит вам найти занятие по душе. Не все меня поймут, но, если задуматься, почему вы должны делать то, что вам не нравится? Если вы не в восторге от своей работы, как вы можете добиться успеха?
Нужно жить так, чтобы вашим любимым днем недели был понедельник.
Команда должна быть готова к мгновенному изменению игры по указанию тренера.
Игроки в американский футбол должны быть готовы к мгновенному изменению тактики по ходу матча. Например, атакующий игрок подходит к линии розыгрыша мяча и вдруг обнаруживает, что защита соперников разгадала их замысел и с легкостью остановит нападение. Решит ли он следовать плану, несмотря ни на что? Конечно же, нет! Он подаст сигнал своим партнерам, и те мгновенно изменят тактику.
Но подобные сигналы придумываются не на поле и имеют вовсе не спонтанный характер. Игроки отлично знакомы со стоящими за ними стратегиями и практиковали их не один раз. Планы и правила полезны только в том случае, если они не становятся самоцелью.
Меня нервируют сотрудники, которые говорят клиентам: «Извините, таковы наши правила», – даже когда следование этим правилам не имеет никакого смысла. Учите людей думать и менять тактику, когда возникает такая необходимость.
Люди сами по себе хороши; проблемы создает только их поведение.
Как лучше всего отреагировать на ошибку своего сотрудника? Прежде всего проверьте факты.
Если человек допускает, что совершил ошибку, и принимает меры по ее исправлению, можно ничего не предпринимать. Но если нет, я рекомендую прибегнуть к одноминутному выговору.
Скажите своему подчиненному, что именно он сделал неправильно, и объясните, как его поступок повлиял на команду или организацию. Затем поделитесь с ним своими переживаниями. Например, скажите: «Я разочарован и огорчен тем, что произошло». Сделайте небольшую паузу, чтобы сотрудник вас понял, а затем воодушевите его, выразив веру в его способности.
Иногда люди спрашивают: «Зачем воодушевлять того, кто вас расстроил?» Но это необходимо, поскольку так будет больше шансов, что человек захочет измениться и не будет думать, будто его не поняли или плохо с ним обошлись. Вы ведь хотите избавиться от нежелательного поведения, а не от самого сотрудника.
Проявлять постоянство не значит вести себя все время одинаково.
Проявлять постоянство не значит вести себя все время одинаково. Речь идет об одинаковом поведении в одних и тех же обстоятельствах. Я считаю, что людей нужно хвалить, но если вы хвалите их и тогда, когда они работают хорошо, и тогда, когда их результаты оставляют желать лучшего, то посылаете им неправильный сигнал. Хорошая работа должна вызывать у вас иную реакцию, нежели плохая.
Многие лидеры допускают оплошность, когда позволяют своему настроению определять их реакцию на действия сотрудников. Находясь в хорошем настроении, они порхают по офису и раздают похвалы направо и налево. Чувствуя себя подавленными, они указывают подчиненным на ошибки и упускают из виду достижения.
Если в одних и тех же обстоятельствах вы будете вести себя одинаково, сотрудники будут знать, что ваше поведение предсказуемо. Есть много способов вдохновить людей на хорошую работу. Но постоянства от них можно добиться, только если вы сами будете постоянным.
Мы живем в удивительное время, когда отличные результаты сегодня не гарантируют успеха завтра.
Мир бизнеса – это мир изменений. Чтобы оставаться конкурентоспособным, вы должны одновременно управлять настоящим и планировать будущее.
Проблема в том, что одни и те же люди не могут заниматься и тем, и другим. Если вы поручите сотрудникам, которые решают текущие вопросы, взять на себя еще и планирование будущего, у них не выйдет ничего путного. То же самое произойдет, если вы попросите работников, ориентированных на проблемы завтрашнего дня, вместе с этим решать и проблемы настоящего.
Внимание!
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Дар лидера - Кен Бланшар», после закрытия браузера.
