Читать книгу "Сила личности. Как влиять на людей и события - Роберт М. Янг"

3. Убедите заинтересованных лиц. Людей редко убеждают одни только факты и цифры. Подумайте о том, как вы могли бы убедить их выслушать вас. Это может быть четкий и ясный бизнес-кейс или финансовые поощрения, или вдохновляющие рассказы, которые воодушевят их. В других случаях вам, возможно, придется пообещать некую услугу взамен или аннулировать долги, использовать лесть или эмоциональный шантаж!

Не следует недооценивать терпение, которое вам понадобится, и детали, в которые вам придется вдаваться. Приведу пример. Большинство людей знают, что нужно больше заниматься спортом и есть здоровую пищу, да? Но они не делают всего этого, потому что привыкли идти путем наименьшего сопротивления – сидеть на диване и есть полуфабрикаты. Им нужно показать, какие упражнения следует делать, как часто и усердно. Им нужно объяснить, как читать этикетки на продуктах питания и готовить здоровую пищу, которая понравится детям. А затем их нужно поощрять, подстегивать, подталкивать и регулярно напоминать.

Идеи не говорят сами за себя. Вам нужно отстоять их, «продать» их, даже немного напустить пыли в глаза. Возникновение идеи – это только начало пути; убедитесь в том, что вы в силах завершить это путешествие, превратив свою идею в то, что люди смогут использовать.

Найдите партнера

Вас раздражают люди с низким уровнем любознательности? Они так осторожничают, когда речь заходит о революционных идеях, опыте и методах работы. Они хотят делать все, как раньше. Даже когда вы предлагаете им свежие идеи, они тонут в деталях, не желая взглянуть на общую картину. И поэтому вы считаете их неживыми, скучными, лишенными воображения.

При всем при этом они могут идеально компенсировать ваш чересчур живой ум.

Именно в этом заключалась трудность моей работы один на один с Полом, руководителем медийной компании. В обязанности Пола входила разработка новых концепций и форматов для телепрограмм. Все признавали, что у него возникали блестящие идеи, но он не всегда мог представить их в выгодном свете телеканалам. Это означало, что лишь немногие из его программ были реализованы. Он постоянно думал о том, сколько это будет стоить, сколько времени займет, кого следует привлечь к работе, как это произойдет.

Поэтому он просто решил больше не предлагать идеи, поручив это своей коллеге, Аннет, которая не славилась креативом. Но она могла задавать Полю сложные вопросы, вынуждая его четко формулировать то, что у него было в голове. Она могла составить бюджет и график работы, подготовить четкую и краткую презентацию для начальства и координировать остальную работу, что было не под силу Полу.

Возможно, противоположности действительно притягиваются – или, по крайней мере, могут дополнять предпочтения и навыки друг друга.

Кто мог бы стать вашим идеальным партнером?

Вперед и только вперед

Помните, что личностная категория «любознательность» представляет собой континуум. Ни одну из границ спектра нельзя назвать лучше другой. Люди с очень высоким результатом могут быть креативными, но немного оторванными от действительности. Люди с очень низким результатом могут быть практичными, но иногда им не достает воображения. В идеале нужно преодолеть разницу между креативом высокой любознательности и прагматизмом низкой любознательности – между мечтами и действиями.

Вот краткий перечень слов и фраз, которые отличают низкую любознательность от высокой. Как вы видите, у обоих профилей есть преимущества и недостатки.

Если у вас низкий результат по любознательности, вам следует:

• признать, что то, что было эффективно в прошлом, не всегда годится в будущем. Упорного труда самого по себе недостаточно для достижения успеха. В стремительно меняющемся мире вам нужны и хорошие идеи, и упорный труд;

• помнить, что креативность можно в себе воспитать. Найдите время для исследования окружающего мира и попробуйте какой-нибудь новый опыт, зафиксировав его, чтобы ваш мозг впитал его;

• проводить периодические мозговые штурмы или сосредоточиться на решении более крупных проблем, чем та, с которой вы столкнулись. Многие прорывы стали результатом того, что люди оценивали всю картину в целом и прислушивались к самым невероятным, на первый взгляд, мнениям.

Если у вас высокий результат по любознательности, вам следует:

• помнить, что не стоит заново изобретать велосипед. Боритесь со своей природной потребностью заново создавать все. Подумайте: «Возможно, я мог бы чем-то воспользоваться или приспособить что-то, вместо того чтобы создавать что-то с нуля?»;

• признать, что инновации требуют в равной степени исследований (новых идей) и использования (воплощения идей в жизнь). Вас увлекает исследование, в отличие от использования. Поделитесь своими идеями с другими, повторяйте суть своих идей и будьте терпеливы, пока не добьетесь одобрения. Идеи, которые не используются, могли бы и вовсе не возникать;

• найдите людей, способных блестяще внедрять идеи. Используйте преимущества друг друга: вы – дайте свободу своему воображению и позвольте другим реализовать ваши идеи.

Глава 3. Стойкость

«Я не потерпел неудачу. Просто я нашел 10 000 методов, которые не работают».

Томас Эдисон, изобретатель

Встретившись с Ричардом Парксом в свой первый студенческий день в университете, я, 18-летний ясноглазый юнец, не мог себе даже представить, что он станет одним из моих самых близких друзей, коим является вот уже 20 лет. Но я бы никогда не поверил, если бы кто-то сказал мне, что он станет еще и одним из самых успешных из моих друзей. Он все время смеялся и поначалу, честно говоря, казался мне чокнутым. Как же он стал одним из богатейших людей, которых я знаю?

Сегодня Ричард занимает пост исполнительного вице-президента софтверной компании. Пять лет назад он и его бывшие бизнес-партнеры продали прежнюю компанию, получив семизначную прибыль. Но восхищение вызывает то, как он справился с бедствиями и неудачами, которые обрушились на него за эти годы.

Получив степень доктора физических наук, он попытался устроиться преподавателем в университет. Он отправил резюме в более чем 200 мест по всему миру, но нигде его не приняли. Ему пришлось работать на кухне в ресторане, а затем в газетном киоске. Только через 18 месяцев, потеряв надежду на университетскую преподавательскую работу, он получил должность финансового аналитика в инвестиционном банке.

Когда они с женой ожидали первого ребенка, врачи обнаружили у их дочери редкую болезнь сердца, требующую серьезной операции в специализированной больнице, которая находилась в 80 милях от их местожительства. Ричард с женой продали свой прекрасный дом и сняли небольшую квартиру, чтобы быть рядом с дочерью целый год, в течение которого ей планировалось сделать четыре операции, чтобы у малышки появился шанс на полноценную жизнь. Именно в этот тяжелый период, когда их ребенок был между жизнью и смертью, спад в банковской сфере привел к тому, что он лишился работы.