Читать книгу "Арифметика маркетинга для первых лиц - Игорь Манн"

Не давайте циникам повода для радости.

Я уверен, что при надлежащем контроле (рука на пульсе – «Топ-5», «90 дней», опросы продавцов и клиентов) и правильном целеполагании все будет отлично.

Какой должна быть структура маркетинга в моей компании?

Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу. Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст ничего полезного.

Ваш бизнес столь же индивидуален, сколь ваши отпечатки пальцев, и зависит, в частности, от:

– задач, решаемых маркетингом;

– личности маркетера;

– типа маркетинга в компании (драйвер или поддержка);

– размера компании и т. д.

Не спешите с созданием официальной структуры.

Пусть меньшее количество менеджеров выполняет больший объем работы.

Отдавайте на аутсорсинг все что можно (см. раздел «Поставщики маркетинговых услуг»).

Структура – удел больших компаний.

Оставайтесь маленькими в маркетинге как можно дольше.

Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работы, бюрократия.

Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь).

Кому должен подчиняться маркетер, если нет директора по маркетингу?

В такой ситуации действует простое правило: хотите получить максимальную пользу от маркетинга – маркетер должен подчиняться вам, то есть топ-менеджеру.

Если:

– вам некогда руководить маркетером (без комментариев);

– вы не верите в маркетинг (тогда зачем вам маркетер?);

– маркетинг в вашей компании – поддержка продаж, и только…

…то вы можете подчинить маркетера директору по продажам или коммерческому директору – и получить от маркетинга меньшую пользу.

Как контролировать маркетеров?

Лучшим решением вопроса будет комбинация регулярных встреч и планирования маркетинга на неделю по системе «Топ-5» и на квартал по системе «90 дней» (см. приложения 3 и 4).

Если вы внедрите у себя такую систему, то:

– В начале каждой недели у вас будет четкое понимание приоритетов работы маркетера на неделю текущую.

– В начале каждой недели вы сможете проводить разбор полетов по итогам прошедшей недели («Что не сделано? Почему? Как я могу помочь?»).

– Вы сможете видеть – благодаря «90 дням» – среднесрочные приоритеты и проекты маркетинга, а также закладывать в этот план свои пожелания.

– Подведя итоги «90 дней», вы сможете мотивировать маркетера или уволить его, если результаты будут «никакими».

При амбициозном плане «90 дней» 80 %ное выполнение задач я считал отличным результатом.

И главное, такая система позволяет маркетеру не «потухнуть» в рутине – он сам планирует, сам делает, его мотивируют по результатам работы.

Не стоит контролировать каждый шаг и чих маркетера – это утомительно для вас, оскорбительно для него и бессмысленно для всех.

Контролируйте результаты. А если проект новый, большой и важный – то реперные (промежуточные) точки.

Я работал директором по маркетингу в компании, где к генеральному директору нужно было записываться на прием, причем весьма заблаговременно.

Оперативности в работе это не прибавляло.

А вот другой пример. Один мой знакомый директор практикует ежемесячные ланчи со своим маркетером, и двери его всегда открыты для сотрудников.

Завидую обоим. Отличная практика для маркетера, для директора и для бизнеса!

Да, держите свои двери открытыми – пусть маркетер свободно обращается к вам, если ему что-то непонятно, если он хочет получить ваше подтверждение, если у него возникли проблемы.

Регулярные встречи – это здорово, но всего не предусмотришь и не запланируешь.

Форс-мажоры случаются и в маркетинге.

Какова степень свободы маркетера? Где и когда отпускать вожжи?

Знаю, знаю: зачастую маркетеру не то что вопросы стратегического развития не доверяют, но даже цвет флаеров заставляют согласовывать.

Увы, универсального ответа на этот вопрос нет.

Степень свободы маркетера зависит от трех факторов:

– профессионализма маркетера;

– важности работы (проекта);

– вашей привычки контролировать.

Профессионализм

Чем более профессионален маркетер, тем меньший контроль потребуется с вашей стороны – зачем вам вникать в детали, если вы ожидаете, что работа будет сделана великолепно?

Для профессионального маркетера очень важна его репутация. Он сам будет стараться все сделать так, чтобы порадовать вас результатами.

А в случае возникновения проблемы своевременно обратится к вам за помощью.

Привычка контролировать

Если вы готовы делегировать своей команде многое, то контроль за цветом флаера вы точно не будете держать на своем радаре.

Решите для себя и оговорите с вашим маркетером, что вы хотите контролировать, а что нет.

Напомню: важно контролировать планы, бюджеты, конечные и промежуточные результаты. Детали – вторичны.

Важность работы

А вот пригласительный билет для клиентов на выставку вы, возможно, попросите вам показать. И сам план участия в выставке. И дизайн стенда.

Чем более важен для вас тот или иной кусочек маркетинга, тем больше вы будете его контролировать – и это правильно.

Как отличить реальную работу маркетера от ИБД (имитации бурной деятельности)?

По результатам и по эффективности (а не по количеству встреч, писем и презентаций).

Можно быть ориентированным на процесс, а можно – на результат.

Возьмем программу лояльности.

Можно сколько угодно говорить и писать о важности программ лояльности, можно разрабатывать планы, готовить бюджеты, возлагать ответственность, обсуждать концепции и разные версии программы.

Но реальный результат вы получите, лишь когда программа будет запущена и покажет первые результаты.

Здесь вам помогут «Топ-5» и «90 дней».

Используя их, вы фокусируете своего маркетера не на процессе, а на результате.

Многие проекты в маркетинге – это огромное количество самых разных подготовительных работ.